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梅纳德·韦伯(Maynard Webb)坐在 eBay 的办公楼里,透过玻璃看着窗外的停车场。CNN 的采访车正停在那里,随时待命,等待eBay的下一次大面积瘫痪。

那是 1999 年,正是韦伯临危受命担任 eBay 技术总裁的时候,也是 eBay 因为频繁的宕机而被全世界唱衰的时候。随着越来越多的网络公司的倒闭,eBay 似乎注定了要失败。而韦伯上台的任务就是:扭转乾坤。

这注定了他上班的第一天就是个通宵(以后的许许多多日子也是如此),但是依靠努力他最终带领公司走向了稳定和增长。这段经历,配合上他担任 salesforce.com 和 Yahoo 等公司董事的经验,为他争得了一个绰号:Mr. Fix-it(修复先生)。他实至名归。

所以要谈危机管理,应该没有比梅纳德·韦伯更好的对象了。他在 eBay 面对重大危机时保持冷静,力挽狂澜。在 First Round 的独家采访中,他向创业公司提出了自己的建议。

(一)Triage(危机评估),因为有些事你不值得处理

在 Bay Networks 与 Gateway Computers 担任 CIO 的那些年,培养出 Webb 最终成为危机终结者的出色能力。“做为一个 CIO,我每天都会遇到各种状况,许多问题被送到我那里等待处理,可除了尽量做好善后工作,我也别无他法。”

而作为一个危机管理者,你的目标就是要在问题爆发前发现它,你的头号武器就是自己的耳朵。“你得像个兔子一样,伸长了耳朵去收集一切信息 —- 但你也必须去芜存菁,分辨出其中有用的,” 韦伯说。

在创业公司工作绝对是很辛苦的。网站的运营不会一帆风顺,Bug 一个个的出来,各项功能都可能出现故障,老代码也会变成定时炸弹。

“ 一场真正的危机,下场经常是血溅四处。但也会有动脉出血和静脉出血的差别嘛。”

“所以很多人总是搞错了问题的焦点。他们跑来跑去忙个不停,却没有任何意义。在着手处理问题前,你要问问自己,这件事值得我去花心思吗?”

为此,韦伯和当时 eBay 的 CEO Meg Whitman 制定了一个从 1 到 10 级的 crisis Richter Scale(危机里氏等级),1 级代表“没有人在乎”而 10 级代表“全世界都着火了”。

“人们常会争着说他们遇到的问题可是 10 级的大危机,而我们会告诉他们通盘考虑下来这实际上只是一个 2 级的麻烦。很多问题都可以迎刃而解,前提是你必须有一个好的判断力,判断出你面对的是 5 级以上还是 5 级以下的危机,然后针对不同的等级做出相应的反应,” 韦伯说。

“如果整个网站都崩溃了,那就是一个 9 级或 10 级的危机。先看看政府的医疗保健网站怎么样。如果他们也挂了,那可能就只是 8 级或 9 级的问题。只有你自己的网站出问题,那才是你该操心的。”

而 3 级的危机可视为标杆。“就好比说你一部分网站被降级了,或是不常被用到的功能失效了,或者有人写了些抱怨你们客服的文章。这些问题你得解决,但不能干扰到你其他的工作。” 也就是说,级别为 3 的危机并不值得你丢开手中更重要的事情,比如系统新功能的上线或引进新客户这样的大事。

“就像客户们抱怨说 eBay 的搜索功能好慢啊,就是一个很糟糕的事。可就像我们一位工程师说的:‘他们已经很幸运了,网站还在工作嘛。’所以在这类情况下,安排好你手上事情的优先顺序才是最首要。”

有一个评级系统很重要,它可以协助你做好危机评估的工作,逐级安排好预案。就像在 eBay 时,韦伯经常在深夜被工程师的电话叫醒,工程师报告说网站又 down 掉了,然后他起来干活,如果 15 分钟内问题没办法得到解决,他就会把 Whitman 和其他领导也叫醒,大家一起开动脑筋。

(二)灭火,你需要打造一个救火团队

一旦确定了问题的严重性,就必须确保有用的资源能够到位。而人力资源永远是排在第一位的。

从一开始,就需要建造好你的危机应急团队,它由工程师、产品专家和社区经理组成。这些人除了具备卓越的能力以外,还必须对公司的有奉献精神,能与公司同舟共济。

韦伯的三大用人策略:

1.在招聘时通过正确的问题把这样的人找出来。你请来的人是否真的愿意熬夜?所以有一个问题你得问问:如果到了凌晨2点还没找到问题所在,但故障奇迹般地自行恢复了,没有人知道原因,那你觉得是不是可以先去睡会觉了?答案应该是否定的。没有完全搞定的问题它随时可能卷土重来。“在eBay,我们有个团队,里头都是些肾上腺素分泌过多的家伙,我们就是需要那些喜欢熬夜眼巴巴等着出点事来让他解决的员工。”

2.合理利用救火队员,别让他们筋疲力尽了。“我们有这样一个原则,所谓的救火队员就得用到刀刃上。如果不是真正紧急的事件,就别让他们上场。”因为你会发现自己在不断要求这个团队去做这做那,从调试代码到安抚愤怒的客户,从到事后的研讨到如何确保故障不会再次发生。你要肯定他们的努力并给与奖励,最好办法也就是拿出你最珍贵的资源:时间,让他们好好休息一下。

3.确保领导也出现在第一线。CEO和总裁都在陪你熬夜干活呢,再也没有什么比这更激励人心的了。“得做出一个榜样。如果出了问题,我们就会出现在现场,直到所有问题都解决。在这点上,Whitman是一个模范的CEO,” 韦伯评价道,“她一点也不介意半夜接到电话,即使我们自己可以妥善处理,她也想及时知道事情的进展。作为一个市值数十亿公司的老总,她还乐意半夜被人叫醒,这可真不容易。”

危机应急团队的成员们会一直奋战,直到危机平定下来。“这个时候他们其实很失望,因为像超人一样拯救地球的使命已经结束了,所以我只能安慰安慰他们。而这个时候,你就会知道你可真用对了人了。”

(三)只留下对的人,知道哪些人愿意与你共渡难关

经验法则:当你发现自己无路可退时,没有什么比你的团队更重要的了。而当状况进一步恶化,你更需要坚持使用那些对的人。

为了好的业绩,人们总是甘冒风险,所以你得清晰地勾勒出当前和未来的蓝图和愿景,让员工们有坚持下去的理由。“不能让员工觉得自己是在一艘正在下沉的船上,你必须让他们觉得,如果你有两张票超级碗前排的门票,你会毫不犹豫选他陪你去看。你得鼓舞他们的信心,得让他们知道,你在帮他们实现人生的意义——即使现实可能是相反的。”

请记住,激励员工与真诚待人是不矛盾的。坦诚对待你的员工是一条准则,尤其是在公司状况不太好的时候。当产品一再的出现问题,更要确保每个员工都知道发生了什么事。这意味着当你的资金链断裂,财政缩减迫在眉睫时,更是要团结好每一个人。

韦伯举了个例子。“你可能会这么说:‘你看,这就是我们剩下的钱了,这够我们公司维持 X 个月。资金问题可能比我们预想的要麻烦些,所以以后:我继续努力想办法,但同时公司也得做出一些改变。’也许公司不能再雇用新人了,或许需要调整产品。但你得强调说你最终会成功的,只是需要点时间。”

在 eBay 网站频繁故障的时候,员工们不断地受到负面报道的影响。“告诉你的员工不要过多去理会那些报道——它们常常是不实的嘛。当你被捧得高高的时候,不代表事情就像你想的那么美好,而当你在谷底的时候,事情也不一定就那么糟。”

可当出现到这么大程度的危机时,他建议直接干预。首先与报道的最高媒体进行对话。“让他们帮你把确实的消息传递下去,某些程度上员工更愿意接收这种方式来的讯息。”

如果你的创业公司很小,约摸 5 至 10 人的规模,记得做两件事情:先单独和每个人谈谈会发生什么事。然后再把大家集合在一起,让员工来提问。你可以想想自己怎么回答他们,也可以看看他们都在关心什么。每个人都可以从中获得相关的经验。“不出意外的话,你会意识到你的员工过分忧虑了。而你告诉他们到底发生了什么,会一定程度上消除他们的担忧,” 韦伯说。

这种公开的讨论也会让你知道,你的员工有谁深入思考过眼下的情况,有谁打算陪你共度难关,有谁会站在你这边支持你。面对危机——特别是资源有限的话——你要确保与你一起战斗的都是跟你一条心的。“是不是每个人做了他们应该做的事情了?你是不是想跟他们中的任何一个去看超级碗啊?”就像 韦伯解释的那样:

“甘于平庸对一家大公司来说已经是够糟的了,而对一个小公司来说,那就是致命的。”

(四)客服客服还是客服,这应该是你的金字招牌

当你是公司的创始人或者 CEO,你手下的员工都是你的人,但他们要对付的是成千上万的用户。顺便说一句,许多潜在的危机都是由用户最先发现的。要充分利用这一潜力,必须尽早设立一个用户倾听机制。

“在 eBay,我们有一个最喜欢投诉的用户的 email 列表,只要分析这些人的投诉,我们就可以找出许许多多待解决的问题。在处理问题的过程中要随时与客户保持联系。”这不是说你得闹出多大的动静,事实上,千万不要反应过度。你需要向用户解释的就是:我们已经知道情况了,我们的工程师正在处理,我们会在半小时内答复你的。让事情变得简单些,就更容易被客户理解,事情也就不容易失控。

“要告诉客户真相,但同时给自己留些回旋的余地。”

“当务之急就是给客户一个处理时限,得让他们知道故障什么时候会被修好。即使你估计这需要两个小时,也得如实告诉客户。然后,他们就可以去做些别的事情。如果你不给他个确切的时间,他们可能会傻傻的坐在那里干等。”

同时也可以利用博客或者 Twitter 的更新,让用户知道你们正在努力的干活。而当一切故障都恢复了以后,必须做出道歉。

“直接向用户道歉绝对是工作的一部分。得让客户明白,如果选择了你的产品或服务,而你让他们用不了了,你会跟他们说对不起的。”

在 韦伯加盟 eBay 前,该公司经历了一个长达 22 小时的宕机事件,如果不是有卓越的客户服务,公司可能已经关门大吉了。“Meg 做得很漂亮——她让公司里的人都停下手中的事情,按名单一个个的给社区会员打电话道歉。”

如此大手笔的操作直接建立起了超强的商业信誉。“通过调研,公司得知:我们的一些社区会员正全职在 eBay 上卖东西。这通电话让他们知道,eBay 有真正在关心他们,同时也提醒他们,他们的利益和网站的兴衰是休戚相关的。”

与此同时,在一个相对小点的客户范围里,公司制定出一个赔偿标准,包括向受损客户提供回扣或延长拍卖天数等措施。所有这一切只是为了要传达一个信念:请相信 eBay 是站在你这一边的。

韦伯提到,当初 salesforce.com 面临类似的问题时,创始人 Marc Benioff 建立了一支信任工作团队,以恢复客户对公司的信心,而现在任何人都可以随时随地去 trust.salesforce.com 上查看该网站的系统运行状态报告。

(五)拓展,你需要突破瓶颈

除了客户的信任外,那些关键的指标,像是网站的访问速度,连通性和访问量,都会迫使你去思考扩大营业额这个问题—而如果公司想要生存下去,就必须考虑这一点。

当韦伯刚接手 eBay 技术部时,他和 Whitman 一样不想简单的满足于网站能继续运行下去,他们都想到了扩大版图。这可是个难题,因为网站的用户数量决定了服务器端的运行情况。

考虑再三,韦伯问了他的工程团队一个问题:我们还剩下多少氧气?

“他们问我啥意思,我回答说:假设服务器不更新了,按现在的增长速度来算,凭我们现有的资源,还能撑多少天?他们从来没有考虑过这个问题,但几天后给出了答案:‘三个星期。’这有助于厘清我们的工作。”

在那一年半的时间里,eBay 只有四个目标:把网站继续做下去,扩大规模,投递量翻番,商品销售额增长四倍。“如果哪个项目违背了上述四个原则,我们就不予考虑。当时主流的做法是装好一个网站,然后只是维护它,不做任何变动,但 eBay 绝不走这条路。如果我们不考虑扩展,我们也会有一个安全的,稳定的网站 。”

“大多数人认为eBay做的事情很疯狂,可这却是我们一个巨大的战略优势。”

韦伯和他的团队为此总在问自己前瞻性的问题:我们什么时候可以升级?我们有多大的容量了?我们什么时候会遇到下一个瓶颈?

最后,韦伯总结道:只有当你把上述几点统统做好了,你才能慢慢地带领你的公司脱离危机模式,然后才是时候去考虑下一步的事情。