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Fast Company去年有一篇长篇的专访
http://www.fastcompany.com/1784823/bill-nguyen-boy-bubble
@张亮 在微博上说看了这篇文章更坚信了Bill做企业的模式不靠谱(大致这个意思),而我恰恰是看了这篇文章决定加入Color的。

Bill创办的公司很多,与大多数的创业者不同的是,Bill有太多的业界关系他很轻松就能拿到大笔的资金和大块头的合作伙伴,这让很多人眼红羡慕,然而坏也就坏在这里,Bill的巨大激情和各种关系时刻影响着公司的运作,今天可能是运营商要预装,明天可能是扎克伯格有合作意向,作为一个创业公司不能专注的做好一个产品,去改进去慢慢建立用户群而总是随着外部变动方向,乱花渐欲迷人眼,有人死在没有机会有人死在机会太多。

Bill常说Steve如何如何,有一个方面他确实像Jobs:演讲推销自己愿景的能力,Bill有一种神奇的能力,你和他面对面的聊天,他能够很快的让你相信他给你描绘的前途是无比光明的,即使他手里没有什么牌的时候。很多和Bill合作过的人采访过他的记者都有类似的回忆,可惜他并不是Jobs。媒体对他有很多负面评价,你可以看做是“忽悠”我更愿意说是感染力,他不是突然冒出来的毛头小子也没有上街忽悠退休老大爷,你看看他的履历,如果上一次给他投资的人还在继续支持他的新事业,如果上一次给他卖力的人还愿意加入他的新公司,这比外界的评价有力多了。

Bill说他要颠覆Google或者Facebook这不大可能,投资Bill这类明星创业者,就像拍电影找张艺谋陈凯歌,他们不大可能拍出下一部最伟大的电影,但是他们有最大的几率让你不亏。他能拿到最多的资源挖到最好的员工,基本上就不会血本无归了。

如果要用一个词总结和Bill工作的感受,那就是“坐过山车”。

在2011年Color面世的时候,有不少人将其视为一个有新意的开创性产品,有评论认为它“代表一个新的移动社会网络的基本类型”,然而也有人对此保持着异议,在他看来:

我认为这个东西很可能最终成为一个这么一个东西——看起来很美,但是永远无法到达它所承诺的那一天。

并且断言:

它很可能在花掉疯投的钱之后关门大吉。

一年之后,当初被寄予厚望的Color最终被苹果收购,收购价仅为700万美元,而之前这款产品获得的投资已经超过4100万,不仅投资者惨遭割肉,包括阮和整个Color团队都蒙受了惨重的损失。

BusinessInsider上发表的文章在参访过当事人之后、获得大量内幕资料之后,从团队员工的角度为我们还原了Lala、Color在资本市场上由盛及衰的整个过程。

文章转载自腾讯科技,译者为明轩,TECH2IPO有删节。

放弃稳定的职业加盟一家创新公司永远是一场赌博,不过Color员工的损失要更大一些。

这是因为在加盟Color之前,他们中的绝大多数人都曾与Color创始人比尔·阮(Bill Nguyen)在在线音乐创新公司Lala共事。Lala是比尔·阮创办的一家创新公司,并在2009年****给了苹果——苹果后来关闭了Lala,Lala的技术人员随后被并入iTunes。

因为期待着比尔·阮能够重塑辉煌,许多前Lala员工跟随着他在大约一年之后从苹果离职,并在2011年创办了Color。因为离开了苹果,也让这些人放弃了许多仍未兑现的股票期权。

Color前设计师奥布里·约翰森(Aubrey Johnson)日前打破沉默,透露了一些比尔·阮创办Lala与Color的内部消息。根据约翰森和一些消息人士透露的消息,我们得到了一些不为人所知的内部消息。

约翰森称,在2009年年底的时候,Lala一直在为打造自己的业务模式而苦苦挣扎。(不过其他一些内部人士则感觉Lala要更成功一些。)不过Lala当前已经毫无争议的做到了一点:让网络音乐商店的列表显著的出现在Google搜索结果当中。这也让Google和苹果对Lala的兴趣油然而生。

当时,诺基亚也对Lala非常感兴趣。约翰森表示,诺基亚当时提出的收购价格仅为1100万美元,这样的收购价格几乎无法让Lala员工得到任何回报。因为Lala此前已经从风险投资公司Bain Capital Ventures、Ignition Partners及华纳音乐等公司手中募集到3500万美元资金。

比尔·阮借着诺基亚的这份收购要约与Google进行了谈判。与诺基亚的报价一样,Google的收购报价也非常低。不过Google对Lala的兴趣,足以让比尔·阮与苹果接着举行会谈。

比尔·阮表示,2009年11月的一天,比尔·阮前往苹果已故创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的家中与他共进晚餐,在场的还有苹果高管埃迪·库(Eddy Cue)、现任首席执行官蒂姆·库克(Tim Cook)以及苹果其他一些高管。史蒂夫在晚餐的过程中打开了话闸:

比尔,我现在给你一个数字,如果你觉得可以授受,我们现在就把这件事定下来 了,OK?

随后史蒂夫向比尔·阮递过了一张纸,他看过之后就点头了,收购结束。苹果向Lala提供了一份8000万美元的收购报价。

在大多数收购资金归属Lala投资人之后,剩下的一部分则成为了Lala技术团队的奖金。约翰森强调,因为此交易是以股票交易的形式完成,按照苹果当时的股价计算,交易总价实质上为1.9648亿美元。

不过并不是所有的Lala员工都赚的盆满钵满。

2011年3月,苹果股价在350美元左右,Lala员工早已获取了巨额的收益。他们当中没有几个人能够料到苹果股价还将会翻番。依据他们随后的行动,似乎前Lala员工更愿意在比尔·阮身上压住,而不是在乔布斯身上压住。

按照去年夏天苹果700美元的最高价计算,苹果在2009年12月向Lala授予的股票期权价值已经增长了两倍以上。也就是说,8000万美元已经膨胀至3亿美元。即便是按照如今的股价计算,这些期权的市值也在2亿美元左右。

Color在此前的第一轮融资中募集到1400万美元。该轮融资由风险投资公司Bain Capital Ventures领衔,这家公司也是比尔·阮此前的支持者。不过红杉资本在最后时刻加入Color的Color的融资,这也让Color的融资规模从1400万美元迅速扩大至4100万美元。

有报道称,苹果最终仅以700万美元的价格便收购了Color。

在这一交易中,最终的胜利者似乎是那些一直留在苹果、并没有与比尔·阮再创办Color的前Lala员工。因为他们继续拥有着价值数百万的苹果股票期权,而且在全球最成功的公司拥有着一份稳定的工作。

文章来源:TECH2IPO

在众多的创业公司当中,不乏那种昙花一现的案例。这些公司初期看起来光鲜亮丽,但是很快就在人们的视野里消失。WP Engine创始人Jason Cohen近日在博客中发表了对这类现象的看法。

有些人总喜欢在媒体或硅谷冒充“成功企业家”,这种行为令人不齿,但却不是他们的错。

例如,《Fast Company》刚刚写了一篇有关比尔·阮(Bill Nguyen)的文章。他曾经先后7次创业,最近一次创办了一家名叫Color的移动应用公司,最光辉的事迹就是在尚未推出产品前就融资4100万美元。(顺便说一句,他们最终发布的产品失败了,公司现在也破产了。)大嘴投资人保罗·科德罗斯基(Paul Kedrosky)对Color评价道:“这家公司已经成了一个笑点。只要到风险投资活动上说一句‘Color’,别的什么也不用说,大家都会心领神会地笑出声来。”

但不久前,情况却恰恰相反。在Color正式推出产品前,曾经有人问我对这家公司作何感想。我说,我不明白他们到底要干什么。他们说我不懂移动。他们说的或许没错,但这算不上什么解释。

比尔·阮是怎么用一个模糊的创意融到4100万美元的?因为他曾经创办过6家成功的公司。没错,这个理由很好!有此背景,夫复何求?

除非,我对所谓的“成功”有不同的理解。以下是他以往6次创业经历(摘自《Fast Company》):

Forefront——1995年由CBT推动其IPO,但CBT股票1998年下跌85%,并遭遇众多集团诉讼。

Freeloader——获得300万美元投资,后于1996年作价3800万美元出售,但最终于1997年关闭。

Support.com——获得250万美元投资,2000年以每股32美元的价格IPO,但目前股价仅为2美元。

OneBox.com——获得6000万美元投资,上线18个月就作价8.5亿美元卖给了J2,随后很快崩盘。

Seven——获得6000万美元投资,至今仍然私有,取消了IPO计划。

Lala——获得3500万美元投资,作价8000万美元卖给苹果,但今年6月已经关闭。

由此不难看出他的大致发展路径:先创办公司,再创造可观的股东价值,最后完蛋。

你可以说这不是阮先生的错,而是收购者毁掉了他一手创办的公司。难道收购者都那么蠢吗?当然不是。我卖掉Smart Bear后的5年,它每年的收入和利润都在增加,即使是在2008/2009年的金融危机中依旧如此。我2005年卖掉IT WatchDogs后同样如此。

说句废话,那些不断给阮先生投资的人其实一直都很理性。毕竟,在这些公司的情况急转直下前,私募股权投资者已经赚得盆满钵满。阮先生知道如何在变现前延续这些公司的魔力。

事实上,这也的确是是一种魔力。来看看曾经与阮先生共事过的人是怎么说的。顺便问问你自己:他究竟是凭本事,还是靠欺骗来赚钱?

“很多销售员都模糊了现实与潜力之间的界限,以此推进交易。比尔似乎乐在其中,完全忽视了二者之间的界限。”——《Fast Company》引用的未具名消息人士。

“他描绘了全世界最美妙的前景,但却没有兑现。他在赢得你支持时,拥有乔布斯一般的能力。”——Lala CEO、Color董事吉奥福·拉尔斯顿(Geoff Ralston)。

“比尔很能说,他能把你侃晕,让你相信他的话,相信产品很有前景。我觉得他有‘绝地武士’那样的能力。”——Seven CEO、OneBox前CEO罗斯·伯特(Ross Bott)

但对我来说,关键问题不再于欺骗,而在于丹·莱昂斯(Dan Lyons)的一种说法:“不可持续的公司越来越多,但人们却坚信,这些公司都是可持续的。”

比尔·阮(Bill Nguyen)曾经连续创办过7家公司。比尔·阮(Bill Nguyen)曾经连续创办过7家公司。

就像Groupon,所有人都觉得它的创意聪明绝顶,所以吸引了成千上万的山寨网站。但对该公司的投资却无法获得长期回报,而它给小企业带来的好处也没有想象得那么好——随便找个餐馆问问就知道了。所以,他们虽然以130亿美元的市值IPO,但随后却逐月下跌,如今只剩下四分之一。他们正在努力寻找规模庞大的新市场,以便发挥现有基础设施的潜力。换句话说,他们又开始寻找各种机会,除非能够找到非常合适且规模庞大的市场,否则便无法抵消成本,也无法偿还以往的投资。

或者像Zynga那样。表面看来,这是一家聪明且势不可挡的Facebook游戏公司,每一款产品都很成功。在某种规模水平上,他们的确获得了财务上的成功,但我怀疑他们能否继续推出有新意的游戏来支撑当前的规模。当其他人在他们的领域取得成功时(例如《你画我猜》),他们就会立刻展开收购,但这家企业的热度和价值却会很快缩水(例如,就在Zynga斥资2亿美元收购《你画我猜》的开发商后,其活跃用户一个月内就减少了500万)。这足以解释他们的股价为何从10美元的发行价暴跌至2.43美元。

当然,这些公司跟阮先生的Color不是一回事。通过多年的发展,他们不只拥有“活跃用户”,还获得了实实在在的收入,而且收入不断增长,商业模式也反复得到验证,甚至实现了规模化,而且掌控着庞大的市场。在面临高增长企业的共同挑战时,他们也活了下来。

他们都拥有一些实实在在的东西,然而,在我看来,他们的寿命恐怕比我们预想的要短得多(例如,Facebook游戏或许只能风靡一时,而无法形成一个行业),而他们的高管和投资者对于价值增长的重视程度也远高于可持续性(例如,Groupon正在不断借助资本推动收入增长,这是填鸭,不是做产品。)

当然,在博客上发表这种马后炮式的评论总是站着说话不腰疼。另一方面,我的确看到了一些增长又快、又能够持续发展的企业,例如HubSpot,他们的收入增长前景一目了然,而且可以不断吸引和挽留用户。又或者像Freshbooks,他们不仅拥有不俗的收入增长曲线,而且保留了令人羡慕的企业文化。SEOMoz也是很好的例子,他们对TAGFEE的坚持赢得了员工、客户和投资者的认可。因此,即使在SEO市场不景气的当下,这家公司依旧实现了持续的增长。Rackspace对客户服务的追求让他们有资格收取高价,即使收入规模已经高达10亿美元,仍然能够保持30%的年增速。

需要注意的是,在这些公司中,有的一直自力更生,有的最初自力更生,后来展开融资,还有一些一开始就筹集了大笔资金。但关键不在于钱,而在于你想开发什么产品。

我建立WP Engine时,就希望能够打造一家像他们这么优秀的企业。我们拥有30名员工、数百万美元收入,提供Rackspace般的客户服务(我们为每1000名用户配备的WordPress专家在业内首屈一指),具备SEOMoz般的诚实和透明,拥有HubSpot般的内省措施,不仅着眼于营销和增长,还看重客户的满意度和保留率。得益于此,我们经历了不俗的增长,在整个过程中,我一直相信我们的模式是可持续的。

现在,轮到你来思考一下自己的公司了。你的公司是否建立了具备持续价值的产品?你是更看重价值增长,还是更看重可持续增长?你是否在营造一种公司文化,以此吸引正确的人,然后让这些正确的人来开发正确的产品和服务?

当然,如果你知道自己在建设一家昙花一现的企业,例如一款很酷的移动应用,同样可以乐在其中!

但如果你的目标是打造一家可持续发展的企业,那就要认真对待“可持续”的定义。增长是必要条件,但不是充分条件。

本文编译自asmartbear

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