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本文是近期的读书心得第一篇,至于是啥书,大家可以翻看我之前发的朋友圈。

随着对国际贸易理解的进一步加深,我愈发觉得“消费者剩余”这个概念,实在太适合指导当前成本导向型生产企业的转型了。

我们先来理清概念,消费者剩余=消费者愿意支付的价格-消费者实际支付的价格,举个简单的例子,419基友团年会的门票是150元,A觉得他能学到的东西价值20万,B觉得除了扯淡搞基发骚之外其他没啥应该零分滚粗,那么对于A来说,他的消费者剩余是200,000-150=199,850元,对于B来说他的消费者剩余则为-150元

消费者剩余小于零,或者你能够提供的消费者剩余比竞争对手的少,客户就不会和你购买,因此现代企业的竞争基本都是围绕消费者剩余来的,而为了提高消费者剩余,一般我们有两种举措:

1.   降低成本。—-我们可以称之为省钱的生意。

2.   提高价值。—-我们可以称之为赚钱的生意。

省钱的生意,我们的上一辈已经做得足够好,了解生产端的同学可能知道,采购部和技术部每年都是有降成本指标的,这里能不能少个螺丝,那里能不能换便宜点的材料是他们永恒的课题,但一旦到了成本降无可降的时候该怎么办?提高产品在客户心目中的价值是唯一的选择。

但问题是,谁才是你真正的客户?我们要往谁心里塑造价值?

我之前在朋友圈提了一个问题:

我有一朋友,他们公司的产品为工业半成品,绝少鬼佬会买,理论上他们应该多点去跑国内的成品厂家,但他们不,他们超过一半的展会都是在国外的,大家知道是为什么不?答案其实很简单:鬼佬在展会上看到了他们的产品很喜欢,但毕竟这不是成品,因此我朋友要么把自己在国内的成品厂客户介绍给鬼佬,三赢;要么跟鬼佬说:喜欢吗?让你在中国的成品供应商来联系我们吧。

假如你是成品工厂,你的供应商跪着说“大爷求你了来试试我们的产品吧!”和你的客户剔着牙漫不经心地说“我觉得某某的产品不错啊为什么你不试试看?”,你会重视哪一个?靠着这一招,我朋友公司的产品价格即使比同行贵30%,生意依然络绎不绝,都已经在筹备上市了。

这就是一个标准的塑造终端品牌价值的案例,虽然最终形成直接采购的是国内的成品工厂,但我认为他们其实不是客户而应该是同为供应链的合作方,国外的采购商才是真正的客户,说开了其实并不新鲜,就好像空调行业比较认日本品牌的压缩机,LED行业比较认台湾明炜的电源,而电脑行业比较认英特尔处理器一样,曾经你要不使用这些配件出门都不好意思和人打招呼。但在日常工作中,我们往往会忽视了这一点,闹不清谁才是真正的客户。

在我看来,对于OEM厂家来说,一直跟你采购产品的进口商,他们实际上并不是你真正的客户,又或者说即使现在是你的客户,将来的某一天也将不是你的客户。这段话让我们尝试来理解一下:

1.   进口商并不是渠道的终端,他们追求的目标是利润,因此他有降低成本的需求;而作为出口商你追求的目标也是利润,你有提高售价的诉求。因此你们双方在本质上其实是有冲突的。

2.   即使你把进口商视为客户,随着竞争和渠道扁平化的趋势越演越烈,他为了生存会不得不向更便宜的供应商采购,这个时候你们形同路人;又或者你为了生存会不得不跳过他直接向终端靠近(例如现在风风火火的B2C),这个时候你们已经变成了竞争对手;对一个在将来会成为路人或竞争对手的角色,你现在和他亲热个什么劲?

就拿格兰仕来举例吧,世界第一微波炉工厂,市场占有率达到50%以上,够牛B了吧?但只要美的一降价,客户立马屁颠屁颠地跑过去又或者拿着美的的报价单去压格兰仕的价格,为什么?因为我们中国厂家做了几十年的OEM,根本就没有形成品牌溢价啊,终端消费者只认进口商品牌,而在进口商心目中美的和格兰仕又能有什么区别?那自然是谁便宜就跟谁买了,因此所谓“战略性亏损”在很多情况下其实只是一个笑话,你拼了老命亏损接单,想着做开就好了以后总有把钱赚回来的机会,然而一年后你往往会惊喜地发现,要想继续和客户保持合作你就只能继!续!亏!损!否则对方腿一抬就跑了,这尼玛叫什么“战略性”?

获得垄断地位但没能享受垄断带来的红利,是一件很悲哀的事情。“与世无争,专注生产”看上去似乎对大家都好似乎是专业人做专业事,但实际上却是一种不思进取,在国际贸易发展的下一个十年很有可能就会被淹没在历史的浪潮中,因为我们所擅长的出口模式,一直都是以牺牲原材料和廉价劳动力作为代价来讨好进口商老爷们并换取一丁点微薄的利润,而一旦我们的原材料和劳动力不再具备成本优势的时候,我们瞬间就感觉到束手无措,即使我们再怎么高喊“走出去”和“品牌化道路”,这个进程依然无比缓慢,关于这一点,在下一篇《走出去—一条荆棘满布的道路》中,我们再来做详细阐述。

BY Daniel李智锐