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《给经理人的第一课》,这本书的英文名字才准确的说出了这本书的本质,High Output Management。这本书涵盖了三个基本的概念,第一个是产出导向管理,Output-oriented approach to management,我觉得这个概念提的非常好,Output字面意思就是输出,打过Dota和LOL的同学肯定对这个概念不陌生。以Intel为例,它有两万多名员工,其中约有25%是在生产线上工作,另有25%是主管、维修人员及工程师,还有25%负责管理诸如安排生产时间、人事以及进出款项,最后的25%是负责产品研发、营销、销售以及售后服务的。格鲁夫在Intel发现,无论这些员工身在哪个部门,他们都有各自不同的“Output”,而管理者的职责就是让大家的“Output”变得最大。第二个概念是“团队意识”,格鲁夫说,一个管理者的产出,是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和,经理人的工作是促进下属的工作效率。但是我们知道,每天的时间是有限的,而工作总是堆积如山,到底有哪些事情应该优先得到解决呢?因此,格鲁夫提出了“管理杠杆率”的概念,它是用来衡量各种管理活动对提供团队产能的指标,高杠杆率的管理活动才能带来高产能。第三个概念是,公司的产能是各个小团队产能的总和。

此外,书中对于计划和规划有非常好的描述,我们每一个人都无法预测未来,但这并不代表我们应该放弃规划。生产是什么?生产就是公司必须按照预定的时间、可接受的品质以及最低的可能成本,依据客户的需求制造以及运送产品,任何生产都可以分成制造、组装、测试三个步骤,我们必须尽可能的将自己的生产行为组织的像是汽车生产厂商,而不是修车厂,我们应该预测需求并体现进行生产活动的规划,而不是被动式的迎接需求。此外,我们应该有好的指标来制定计划、随时监控,并且做好改变的准备。

这本书适合的主要阅读对象有:中层经理人、有一定管理经验且受到很多问题困扰的主管、在职业生涯中遇到困惑的中年人(35–55岁)。

看思卓书坊的博客,里面说,“学管理如果读一个人,那就读德鲁克;要是读第二个人呢?那就该读格鲁夫。”

“这两个人区别在于:德鲁克是诲人不倦的大师,具有启发性;格鲁夫则是身体力行的教练,更注重实用性。”“读完《德鲁克日志》,再读格鲁夫的《给经理人的第一课》,你就将管理的思想兼收并蓄,融会贯通了。”

我没读过《德鲁克日志》,不知道是不是Top one,但读过《卓有成效的管理者》《旁观者》,学管理要读的第一人,德鲁克的确可以说当之无愧。而这本《给经理人的第一课》,有点像是《卓有成效的管理者》的实践篇。

书的结构着眼于三个方面:绩效导向管理、团队意识和激励。书写得有点杂,不像一般的管理书籍,框架结构清晰,但的确是格鲁夫管理工作20年的心血结晶。

因为Intel是制造业,开篇讲了不少流程管理、流程再造、质量管理的内容,有些制造或物流经验的人可能更易理解。总体而言,是需要有些实践积累的,读来才会觉得有针对性。

笔记:

①全球化的影响:随着产品和服务的品质差别越来越小,时间就成了唯一的竞争优势
新环境的规则是:
第一,事情的发生速度越来越快
第二,事情总有人能做——如果你不干,我们就另请高明
话说得明白一点便是:这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境

②“生产”包含什么?
 所有的生产流程都有一个共通的特性,就是原料在流程中会变得越来越有价值。
在招募新人中,一个我们决定雇用的大学毕业生,其价值又远超过我们在校园招聘时面试的学生。
谨守‘及早发现、及早解决’的准则,如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
关于存货阶梯: 我们应该储备的是价值处在最低阶段的存货,就像早餐店厨房里的生鸡蛋。而且在一定存货成本的限制下,存货的价值越低,我们的生产就越具弹性
如果想以最低成本得到可接受的品质,你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。如之前所提,我们最好在蛋还没煮之前就找出坏蛋,在应征者还没到公司参观前就淘汰掉一些。简而言之,就是在加大投资以前做筛选

③从早餐店的库存谈起
设定指标,指标能够把你的注意力引导到需要监督的事情上
指标配对:
指标应用的第一条原则:“有总比没有好”
一个有效的指标测量应是评估产出,而不是产出之前的活动
列出来的指标应该都是可以量化的,而和它配对的指标应该强调质的方面。
黑箱理论
生产过程可以简化为:投入和产出,而中间的过程是黑箱,要提高产出,就可以直接在黑箱上开个洞

④ 管理杠杆率

分内事与结果
凡是对增加公司产出有帮助的,都是分内事;
事情永远做不完。就像家庭主妇一样,经理人永远有忙不完的事——永远有更多的事要做,永远有更多事应该做,要做的事也永远超过你所能负荷的极限
经理人必须有同时处理数件事情的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上
换句话说,你必须了解哪些活动有最高的杠杆率

什么是高杠杆率?
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A x 管理活动A + 杠杆率B x 管理活动B + …
所以提高产出的三种方法是:
 加快每一项活动进行的速度
 提高每一个活动的杠杆率
 调整管理活动的组合,摒除低杠杆率活动,代之以高杠杆率的活动

⑤管理的必经之路:开会
 任何会议都必须有目标和产出
所有参加会议的人都必须对会议由提案
会议必须做最后总结

 一对一会议应该由下属来准备并主导会议内容,并提前准备好内容纲要;
时间在一个小时左右最为合适,太短处理问题都比较表面,太长容易造成低效;
地点应该选择在部属办公场所,可以同步检查他的其他工作;
会议过程中要尽量鼓励下属提出问题,并激发出下属对问题的思考和解决方案;
会议要有记录,保持对彼此后续工作承诺的跟进,并采取抽查的方式持续跟进;
拒绝随意的闲谈式的会议邀请,必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议;
会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项;
和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次;
除了会议,还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作。

⑥ 不挥舞权杖的决策

我们希望决策是由离问题最近,而且最了解问题的人来做出

⑦ 规划是为了明天
战略和战术:
当计划落实为白纸黑字时,最笼统抽象的总结即为战略,而实施战略的行动即为战术
在组织中,某管理层的战略,通常为高他一层的经理人的战术

目标管理:
先回答两个问题:我想去哪里?我如何知道正朝目标迈进?
目标管理通常是对正在进行的项目提供回馈,告诉我们现在做的如何,还有什么需要改进
因此,在目标管理系统中,目标的制定趋于短期;如果公司采用年度计划,那目标管理的时间架构至多是一季为单位,甚至短到月;
协助你在需要的地方聚精会神,是目标管理最重要的优点

⑧ 混血型组织
 我们可以把组织分成两个极端的类型:完全的‘任务导向’或完全的‘功能导向’。但事实上,大部分组织是在这两种极端之间
 实际上,我们希望在两个极端之间取得平衡。但如何取得折中方案也经常让经理人们伤透脑筋。斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说:‘好的经营管理,是中央集权和地方分权间的折中产品
 或许我们可以换句话说,好的经营管理,是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合

⑨ 双重报告
 不论是公司还是大学,混血型的组织架构都很必要。但不管是混血型组织还是双重报告,都不应该造成额外或不必要的工作
我们应该不留情地扫除官僚,力行工作简单化,将焦点放在真正必要的工作上。但是我们不该逃避因为报告系统转变而产生的复杂性。不管你喜欢不喜欢,混血型组织已成为今日企业到处可见的现象
 这种二度或者多度空间的组织架构非常管用。没有这种架构,我可能得到处当头,但有时我根本没有时间,甚至不能胜任。多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色,时而将军,时而士兵,组织应变的能力因而大幅提升

我们提到的很多小组都是暂时性的。有些只是针对某一事件(如行业展览),或是将一群人聚集起来交换意见解决特定问题。不管是哪种情况,小组都会因事件结束或是问题解决而解散。随着环境变化越来越快,问题越来越多,我们也越来越需要这种临时性的组织
高科技产业唯有靠着多度空间组织,才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后,多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事

⑩ 每个人的“三个长官”

行为的三项控制因素:自由市场因素、契约义务、文化价值观
11. 工作成熟度
 环境不同,表现不同
一个人在某种程度及不确定下,可能有很高的工作成熟度,但一旦工作的复杂性增加,或者工作内容突然改变,它的工作成熟度就会改变
 随成熟度改变管理风格
 即使经理人知道部属的工作成熟度,他的管理风格也经常取决于他个人的偏好,而非逻辑思考

12. 再难也得做:绩效评估
 “做绩效评估并将结果告诉部属”是经理人最艰难的工作之一
 避免落入潜力陷阱
你必须不断提醒自己,要评估的是绩效而非部属的潜力
 告知评估结果
在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘了你自己
动用你所有的感官以确保部属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”。专注地倾听是你最有力的武器
仔细注意你的部属师范对谈话有适当的响应,他是否已经开放自己接受你的信息
你在告诉部属评估结果的时候,千万不要躲避部属的眼光。你要全神贯注地倾听,直到部属了解意思为止
你了解绩效评估对你的部属有多重要,因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。你要处理的是部属的问题而不是你自己的,这是部属上法庭接受审判的时候
 评估明日巨星
对这些明日巨星级的人,主管似乎只是努力找到他们做得好的证据,而没有把心思放在如何提供他们的绩效上
我们完全弄反了!我们应该在这些明日之星身上多花些时间,这样有比较高的杠杆率

13. 招人和留人
 充满风险
招聘新人时,你必须判断这个人未来能够做出什么贡献
不要害怕问题太单刀直入,这样才能够得到直接的答案
 我不干了!
我这里谈的并不是那种“有钱好办事”或者以跳槽来借口谋求升职的人
你对他宣布离职的第一反应非常重要:不要争辩,不要说教,也不要动气

书中的内容,有格鲁夫归纳出来的 生产法则、管理杠杆率 、如何激励员工超越巅峰等心得,非常有用。

我读书的习惯 ,大多是精读,常常一本书要读很久。这本书也应该会是这样。
前言中所体现出作者的思想,就是想写给中层经理人,或者是企业中专家型人才。
一般职级较低者,没有那么多复杂的事务需要处理,这本书的参考价值则体现在:可以理解你的上司(中层)为何要如此处理工作了。

中国人,尤其是国企,常常是被提拔后就“摸着石头过河”了,没有被辅导的一个过程,是否成长,要看个人的造化了——能自己悟得明白,就可以更上一层楼;如果自己悟不出来,那么,被上司再枪毙掉的也有。
有些企业还稍好一些,组织一下培训,上上课,以《新任主管》为对象进行培训。

新任主管最大的问题,是如何将自己从技术专家型,演变为管理型(复合型)的人才。
而中层经理人的最大的问题,则是时间管理、绩效管理等。如何更好地设置对下属的考察指标、监督指标,应该如何与下属进行沟通以确保工作得以顺利完成等。
我们在工作实践中,应该注意哪些事项?这些,格鲁夫的经验的确给我们很多借鉴。哪些你是律师、公务员,你也可以通过此书获得一些裨益。

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我在公司工作多年,实践中就总结出一些实战经验.

例如:为了避免浪费部属与我自己的时间,我一般会要求部属在写完提纲后,就交给我审阅一下,

如果没什么重大遗漏或错误,我才同意部属继续写这份报告.

第二步,在部属写报告写成初稿时,我就会要求他/她提供一份,如若没有太大的疑问,则要求他/她自己修改,或针对某些环节予以数据补充等.

第三步,在部属修订数遍之后,我再仔细进行阅读与审订./或觉得部属写得很好,我则不予修订.(我天生对于校稿比较敏感,则会修订错别字与标点符号,而这往往并不消耗我太多的精力与时间.)

这一条,在本书中能找到.

另,一对一会议,这本书也提及了.巧的是,我往往做笔记 的目的也是为了集中注意力/避免分神,更多地思考.

格鲁夫不愧为经验丰富的管理者,并且将之觉得非常行之有效的管理方法汇集于此书,此书因此而增色不少!

摘录:

假如你是店长,早餐的品质只是你的一个产出了,同时还要关注整个店的产品,利润和客户满意度
首先是要制定KPI指标,有目标才知道要干什么,不然会很盲目。文中指出了5个关键指标,包括预测当日销售额,原料,设备,人力,人力品质,我再补充下,如产品推广,用餐环境
指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上,但需要注意过犹不及,因此引入指标配对。
指标配对的第一条原则就是有总比没有好,重结果;一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情,和其配对的指标应该强调质的方面。
指标在解决各种问题上都极有帮助,如果有什么事出了差错,你就会有足够的信息迅速扫描定位矛盾。在以结果为导向的同时,在将生产流程抽象为投入与产出的黑箱子上挖几个洞,将能更清楚地了解生产流程的内部作业,进而更准确地预估未来的产出
包括:先行指标(leading indicator), 线性指标(linearity indicator)–预警生产不良状况, 趋势指标(trend indicator), 重复印证表(stagger chart)–检验经济学者和投资顾问的预测
两种控制产出的方法: 一种是接单生产, 另外一种是计划生产(合理推测未来的订货量,并以此设计生产活动),有风险但是能缩短客户需求时间。计划生产包括制造流程和销售流程两个同时进行的流程,请他们各自做预测,协同合作,同时加入一些弹性空间,储备一些处在价值最低阶段的存货。重复印证表应同时用在制造和销售预测上,能将工厂的那套控制方法用在管理上。
根据帕金森定律,员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。设定标准,预测每个员工的工作量,绝对有助于提升并维持产能。
设置多个检查点,验货–>线上检验–>出货品质检验
在检查品质和减少干扰两者间找到平衡点:海关与监视器, 随机检验
提高产能: 加速生产和改变工作的本质,该做什么
杠杆率:在同样的投入之下,高杠杆率的活动会比杠杆率较低者有更高的产出。
提高杠杆率的方法:自动化, 工作简单化,质疑每一个步骤存在的理由