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今天Rainbow讲的很多东西也是点到即止的,为什么大卖家的分享好像感觉是隔靴搔痒,搔不到那个痛点。因为说实话,运营这个事情并不难,它的道都是一样的。今天过来第一条也是产品。也就是说不管是国内还是国外的电商运营最核心的东西本身就是卖东西。所以你最核心的东西首先是东西要好,这是基本的。其次就是一些基本的操作。你怎么样开账号,怎么样把产品的描述搞好,SDO优化做好,图片优化好放上去,经过站内广告的投放或者站外的引流,把你的位置给找出来,然后预测销量,然后再怎么做FBA,哪些东西适合做海外仓。其实这些东西,说实话我相信这些基本的操纵,可能在座的做过亚马逊或者eBay 3个月、半年以上的都懂。差距在哪儿呢?只在两点,今天Rainbow提到了,一个思路,一个执行。

思路,今天Rainbow其实讲了很多,我觉得她把我想讲的都说了。选品等等,思路就是这些,执行上就是千差万别。执行上的差别带来的是你能不能把你产品应有的潜力挖掘出来。这个东西本来在美国亚马逊品平台上一天可以有100个需求,执行做得不好,你只能挖到1个需求或者10个需求;执行做得好,你就能挖到60、70、甚至80个需求。我今天的思路也是不停地在变,我跟Rainbow和Alan结合一下,Alan讲的是全球化,Rainbow讲的思路。我就讲讲执行吧,就是王道是怎么做多平台这件事的。

为什么要多平台,有什么必要。最基本的一个诉求扩渠道、扩销量。比如我做亚马逊做不好,那我去eBay试试,或者我亚马逊已经做得很好了,但是我已经停了,我已经预期到它接下来半年是怎么样,我心有余力,我也去eBay上一做。另外一个其实是比较悲哀的,叫做竞争转移。就是我自己的概念,就是说做不下去了,没办法,速卖通刚开始的时候,大家都赚钱,结果全涌进去之后就不赚钱了。

上次好像在论坛上有谁在说一个事情,有一个数据,去年到今年在亚马逊的中国卖家,售卖的商品平均客单价下降有多少?跌了14%将近15%。他的数据基本上跟我的感觉是一致的,我回去问问我们的运营部门,基本是一致的。为什么?因为已经进入到这种需要竞争挑战的阶段,即使在亚马逊平台上也是这样的。当然你可以说亚马逊平台上一些规则限制了这个东西不是越便宜越好卖,但是在这个价格区间内的挑战已经开始。可以预言在接下来的2年,中国的亚马逊卖家会被逐渐淘汰。所以现在的LAZADA很火,一方面LAZADA的确做得不错,另一方面我们原来在亚马逊这个平台上很难再做下去,今天差不多持平明天肯定是亏本的,我如果不开新的线,不去尝试新的平台,我就没有办法。所以为什么要做多平台,是非常无奈的举措。其实我们一开始也不想做那么多的平台。

全球化的需求。以后这是一个比较大的需求,是核心,跨境电商抽出这个概念来,其实只是从电子商务形式上的,但是国内是贸易全球化,互联网信息的全球化背景下的贸易全球化。也就是以后任何一个企业,不管是宝娜斯也好,不管是其他的卖汽车的也好,他们在互联网技术升级的时候,他们一开始每一个产品从诞生之初面对的就是全球市场的竞争机会和竞争压力。因为越来越扁平化了,我们的信息现在是流通无障碍。那么物流和资金流,可想而知也都是有一些壁垒在打破。比如说物流这边的话,你们如果关注到海关总署从去年开始54号文件,往后一直在不停地出新的政策,中央也是非常关注,包括降关税和其他的。

还可以给大家透露一点,像跨境电商这种小规模的,他该怎么样去规范税收。像这些细节方面,接下来的几个月会不断有新政策出现。有一个可能性是,以后的跨境电商的税收就可以直接凭你的交易记录直接去退税或者是免税,不用拿你的进项发票,这可能是只给杭州地区的利好。这个政策有可能首先落到我们王道公司这边,相当于政府的承办方。类似的政策下来的几个月内会有很大的可能性会推出。

包括资金流入流出,外管当然一直松不了,但是也有一些渠道在尝试着突破外管的限制,包括像义乌这边的跨境金融实验区。那么总的背景是什么?就是全球化。当我们的信息化、物流和资金流在一定程度上都可以全球自由流动的时候,你的任何一个生意和产品,从生产就是全球化,你在推广上首先要考虑的就是一个全球化的策略。我们为什么要多平台,我们首先要把种子撒向全球。把通水管道给通了,等到了洪水来的时候,我们才能够如鱼得水。

多平台带来什么问题。几个方面,第一个团队跟不上。就算不是多平台的,在亚马逊上开10个店、20个店,对你的管理也是一个很大的挑战,更不要说我们的多平台,还横跨比如说不同语种的国家。这个团队是跟不上的。第二个是管理。包括团队的管理、运营的管理和内部的管理,因为店多了,运营多了,每一个团队都有自己的特点,不能用一个管理方式去规范他们。因为国内的平台,它的营销就是野路子,疯狂刷单,要快速反映这样的。但是这种管理方式用到亚马逊这样的平台上是不适用的,没办法,他不需要这样的营销手段,他更讲究一个精挑细选、精细化经营,对SEO的做到最佳。同时讲究数据的积累,从数据里面挖掘出来你这个产品的潜力,从数据的趋势上来判断你这个方式是错的还是对的,然后去调整。不同的平台有不同的性格,在不同的性格的土地上耕种需要不同的人,但是不同的人管理的方式是不一样的,所以对于管理来说也是一大挑战。

物流。可能同样的商品,既要卖到国内,又要卖到美国,又要卖到欧洲和东南亚,今天这儿出一件,明天那儿去两件的。如果你没有总体上的规划,会有遇到很大的问题,搞不好的话,你亏就亏在这。今天早上Rainbow说很多的电商很悲哀,我忘了是谁说的,要靠物流上来省钱,大家也知道事实上就是如此。现在大部分的商品,在平台上不是常规化的、卖的比较好的东西,很多的时候我们都是从物流上省下来的利润。在座的可能有很多服饰类的卖家,可能都有这个感觉,东西卖爆了以后,都是靠物流把这个利润给省出来的,只卖货基本上是没什么利润的。

收结汇。面对不同的国家,虽然有很多的工具可以帮我们解决这样的问题。但是收结汇带来一个跟随的问题,是你公司财务的规范。我想在座各位都想把自己的生意做大,把公司和企业做成有价值的企业。首先第一点要规范,财务要规范。但是这个是硬伤。义乌这边还好点,因为这边都是个体工商户,不会去结汇。但是像其他的地方不能像个体工商户这样。如宝娜斯这样大的品牌,这个结汇进来的通道实际上是不规范的,因为它没有按照外管要求,提供所有的贸易背景,这些东西。当然你可以去银行取这些贸易背景,但是这个是一个非常大的工作量,而且是比较麻烦的事情。仅仅一个是这样的,那如果有多个店多个平台的话,这些问题会呈现指数性的上升。

面对这些问题,一个终极解决方式是什么?今天没办法讲的很细,比如说管理的是团队而不是管理运营。多平台的时候,你更多的时候管的是人,管的是团队,管的不是运营。你不需要把任何细节都搞清楚,但是你要保证这个团队明白你的目标,而且能够把他的效能最大化。

这就涉及到团队的组成。按照经验,团队的背景要多元化。比如我们做亚马逊美国站的有两支主力团队。第一个团队是做销售出身,他的风格就是销售团队的风格。一个人是核心,下面的人是他的手指。每天早上要开晨会,今天要做到什么,今天要上多少的货,要挑多少的产品。什么指标,一定要做到,配有考核。另外一个是程序员出身,是我们开发的团队里面多出来的一支小团队来做。他们就很有意思,他就更关注的是细节的地方。比如说第一只团队我可以一天上100个产品,但是第二个团队一天上不到10个产品,不是说他没有这个能力,而且他的风格不一样,他们做的更精细,他们会内部讨论,我这个产品上不上,为什么要上,有什么东西支撑它,我上去之后第一步该怎么做,第二步怎么做。他们特别讲究一个数据,还会去研究亚马逊的搜索以及后面的算法,后面还会在SKU优化方面想一些办法。因为程序员总喜欢知道现象背后的本质是什么,然后大家都会去猜,做各种尝试,搜集各种试探出来的结果,收集一些数据再做一些分析,是怎么样。优化做一轮,过几天看看结果会不会好一点。但这两只团队的结果都不错,基本上他们都可以在两个月把一家新店带到每日1000美元的销量在亚马逊。做到这个东西还是蛮不容易。更不容易的是这种能力是可以被复制了。

多元化。比如说同一个项目让两个团队一起做,两个都能做起来。但是我具备一个可能性是什么?这边做不起来,那个可以做起来。同样在同一个平台上这样,在另一个平台上也可以这样,就是要多元化。在速卖通上做,你能用一个亚马逊的团队去做速卖通吗?速卖通的团队能做亚马逊,亚马逊团队去做速卖通实际上可以,但是在现在这个生态环境下可能很难出效果。所以叫背景的多元化,要清楚平台的规则和感觉的理解,一定有一只团队或者一个背景是适合在这个上面做的。

执行力。团队的话还是落在执行力上,这个事情其实本身并不难。有思路,然后执行。思路在哪里?在老板,在团队的脑子里,执行就是下面那些人。所以这个执行力是非常重要的,不管对哪个团队执行力都是最重要的。

团队要做不一样的事情。就是我们要有意地把这些团队给区分开,就是不要让10只团队都是一个公司里出来的,我感觉这样就没有意义了。你的可能性比如说原来是1%,你复制了10支一样的团队你最多涨到了2%而不会变成10%。但是你让这样的团队去做不一样的事情,那么他们就会结出不一样的果子来。数字化团队的管理。我就不多说了,这个是一定的,做电商就运营两个东西,一个是照片,我们就是卖照片,我们的生意本身就是一堆数字而已。扁平,团队的扁平基本上没什么层级的。差不多每一个团队都是带着一堆人,什么都做。除了打包、发货这样的事情,其他的包括采购都包含在这个团队里面。一个人多角色,不分那么多的层级。

去中心化。尽量要自己去考虑怎么样把这个事情做好,而不是我去想。我现在都不参加团队的产品的选取,因为我能贡献的所有建议,在过去的一两年内已经都全部贡献完了,我更愿意听他们来讲。你为什么选这个东西。你是不是昨天看了一个美剧,上面有哪一个东西你感觉美国很流行。像这样的思路自下而上地反映上来,反而给我很多的启发。然后大家选品都从这边去试一试。有时候就会有一些小惊喜。所以这个去中心化不是我来想,不是我一个人来想。我想的更多的可能是公司发展的东西,这些事让运营团队自己去做。其实恰恰说明了一句话,就是电商公司很少有大公司,一个是时间比较短。作为电商运营的公司,很少有大公司。因为大公司做纯运营的电商是非常不划算,因为成本太高,而且效益会太低,一般每一个岗位都划分好了,每个人的权利都用明确的文字写下来了,这个电商就做不了。因为电商的一个感觉,就是快速发展,高效的东西。如果有一个公司,按照这样条条款款,像大公司一层层的制度、规范,把这个东西卖好了。那我告诉你不是他做的好,是因为这个东西本来就好了。

如果这个产品没有特别优势的情况下,你能靠什么?你得靠快速反应和野蛮生长的能力。但是这样的团队是一个组织分明的团队做不到的,在组织分明的团队里面每个人都是相互推责。怎么办?那我就只能让他自然生长,我就是给你一个店,比如除了物流打包的,前面运营就是三个人,有三个岗位,数据分析、产品经理,还有一个运营,你自己来决定这个东西怎么来做好。因为在这个运营上面没有太多的定式,我是这样考虑的。你可以这样成功,你也可以那样成功,但是唯一不变的是你今天这样做成功了,你明天再这样做十有八九是不成功的。这一点,你们做跨境感觉还不是很强烈,但是国内电商的发展比全球的发展领先很多的。国际电商平台的规则就是这样的:你没有办法去预期它下一步会怎么走。今年对的,明年不一定对,而且很有可能是错的。

跨境电商平台的规则可能不像国内平台变得这么快,但是它也是随着外部条件和各个条件的变化,它其实也是在变。所以一定要去中心化。怎么样能让团队能够真正做到去中心化,就抓一个点,共同成功,给他们足够大的利益。让他能把这件事情当成自己的事情去做,从产品销售里面给他们最大的提成,跟他们共同成功。

仓储的管理这个我建议一定是统一的归一化管理。仓库和管理系统都是一套的。最核心的是不同平台上商品信息的统一管理,还有选择适用的多平台的OMS以及配套WMS系统。这个十有八九是要自己开发一些功能,所以我们自己也有自己的开发团队。

物流方面,统一的物流、财务、税务的规划,这个东西是一定要有的。因为尽管你开了100个店,但是你生意都是归到主体的一个公司里来的,尤其在跨境里面。你的物流统一规划帮你节省成本,财务和税务的统一规划,本身会提升你公司的价值。

销售策略,物流和定价的选择。定价里很大一部分成本是来自物流的成本,物流方案的优化,必然会影响到产品的定价进而影响到销售,把这个逻辑关系搞清楚很重要。我的一个原则是物流的优化是以人和销售为基础。我的逻辑是我先假设有这么多的销量,然后根据这个销量订物流方案,我估算成本,然后把这个成本应用到定价里面。这个是一个逆向的过程,假设我有这么多的量,我能做到这么便宜的物流,用这个价格卖,我看是不是真的能卖到这个量。如果真的能卖到这个量,那我把物流优化一下,前面亏一点,后面又能赚。但是如果还是卖不到这个量的话,那我别的想过,就把这个项目嚓掉,没必要再做这么多的尝试了,这是一个量的技巧。

收结汇。实际上主要考虑的是时效和成本,这两点现在其实都做的不好。有一些动作一定要做。比如说涉及海外公司,把你的回款路径重新规划一下。另外还有一个办法是有一些新兴的收结汇的平台是可以用的,有需要的话到时候可以加我的微信,私下交流一下。

还有一个是合规。大家可能觉得自己注册一个个体工商户就合规了,但是实际上是没办法做大的。如果你真的想要生意做大,首先要解决回款合规性的问题。