Posted by & filed under 外贸B2C, 外贸资讯.

《揭秘跨境电商》作者李鹏博导读:

作为知名的跨境电商品牌,Anker一直比较低调。这家2011年成立的品牌,借助跨境电商在2012年就达到过亿元销售额,不可谓令人惊叹。这一次,创始人阳萌终于出现,讲述了Anker的品牌发展之道。

从阳萌的演讲中,我希望大家注意以下两点:

1. 品类定位。Anker先从一款产品(笔记本电池)出发,再逐步向周边扩散,目前将品牌定位于3C配件领域。这是典型的品牌聚焦策略:先聚焦一个产品,在进行相关性延伸,最终在一个品类中建立品牌优势。在此,我想提出一个“品牌稀释”的概念。当一个品牌切入到非相关品类时,该品牌就会被稀释。因此,在品牌力还不够强大时,不可贸然切入其他品类。Anker做了5年还依旧在3C配件领域,正是因为阳萌知道,Anker还是一个年轻的品牌,需要时间沉淀。而他的一些同行,或许已经在做服装等品类了,结果必然是团队精力分散、品牌力稀释瓦解。

2. 专注产品。这就是时下流行的“工匠精神”。阳萌说,Anker在每个平台只有一个销售账号。这是什么概念?这要求Anker的产品不允许出现任何可能的仿冒侵权问题,否则账号被封,Anker便直接毙命。这种挑战性举措,可以显示出阳萌专注产品的决心。Anker拥有100多个研发工程师,力求将产品的外观、技术和功能做到全球最新。

从这两点来看,Anker其实并非一家纯粹的跨境电商公司,其只是利用跨境电商作为一个销售渠道罢了。相比之下,很多外贸工厂将跨境电商“神化”,认为其具有强大的颠覆作用。实际上,对于做产品的人来说,要想缔造一个品牌,产品永远是“王”。

以下是Anker创始人阳萌在海贸会年会的演讲全文:

谢谢主持人,谢谢大家!谢谢刘会长给我这样的机会,在今天第一时间跟大家分享Anker的故事。

我想先问在座的各位,有多少人曾经听过Anker这个品牌?很高兴有三分之一的人听说过Anker。

我本人创业前是谷歌的软件工程师,之前读的是计算机学位。2011年,我和另外几位同事从谷歌辞职出来,创办了Anker品牌。

最开始,我们的品类是从笔记本电池开始。大家也许还记得,2008、2009年时候买的戴尔、联想或者惠普笔记本用了两三年电池就需要更换了,这时候你有一个选择,就是原装笔记本电池,大概129美元,也有另外一个选择,就是ebay上廉价的笔记本电池,大概20美元一块。左边是129,右边是20,你觉得你会选哪一个?

我问过大家很多次这个问题,很多人都会说,其实两个都不太想选。的确是这样的,这个也是我们起步的定位——在30、40美元的价位点上去做我们能做到的最好的产品给消费者。这是一个健康的生态,同时我们也获得快速的发展。我们从美国线上市场开始起步,现在已经覆盖欧美主要国家线上市场,通过我们的分销商,再覆盖超过30多个其他国家,4年下来,我们的消费额增长约15倍,保持每年翻一倍的速度。

说到我们自己内部怎么看我们自己?我们希望在3C配件上,就是我们说的智能设备配件里面做到全球性的领导品牌。我们不看一些相对短期的指标,看得最多的是重复购买率。一个好的品牌一定是要能够不断把客户赢回来,靠的是过去给他们的好印象和好产品。所以我们自己内部统计的话,在过去的几年里面,我们基本上保持每个月0.5%到更高一些的重复购买率的上升,在一些主要的市场里面和一些主要的品类里面,我们目前保持超40%的市场份额。

跟大家分享一下,我们自己内部这几年经过很多的试错也好,经过很多尝试也好,我们觉得如果你希望做一个产品的品牌,那么对你来讲最重要的就是产品。所以我们希望把全部的资源或者更多的资源集中在能够打造好的产品上面。我们在深圳的团队已经有超过100位的研发工程师,在各个领域里面能够覆盖最新的技术,我们追求的是产品在设计和技术,还有功能上一定是要全球市场里面最好的。我们每个星期会有2到3个新品发布,大家知道手机配件是细分领域,很多领域有很多产品,所以我们花了很多时间从华为借鉴研发流程来管控,同时10个产品在研发的过程,保证按时交付,保证很多产品经理不去按他们的想法定制出一些市场不能卖的东西。

最后,以客户为准绳,这是我们在做产品设计,做品牌的过程中间最大的一个感受,总是要回到客户去询问设计的东西他们是不是满意的,所以我们其实在整个研发过程里面,非常注意加入对欧美客户的研究。

其次,对欧美客户来讲最关注的是品质,那么从长期来看,品牌的产品品质是企业赢利能力最重要的一个影响因子,我们自己看的话,有很多客户购买3次、5次、8次,一次DOA,也就是他收到产品就坏的情况,会让客户有一半概率走掉,就再也不买你的东西,所以这样的话你就损失了数百美元的中心价值。因此,一定要把产品做好,这样的话我们才能积累长期的品牌价值。

Anker是海外电子商务品牌的一个先行者,但是为什么做了好几年下来我们还是在3C配件领域里面,而我们很多同行已经从3C做到家具、女装、化妆品各种各样东西。我们对自己有一个明确的希望,就是希望控制增长,我们希望有质量的增长,而不光是数量。在品类上我们也希望匀速前进,不是说一下子追求一个大的爆炸,所以我们在每个新品牌启动之前会做大量的调查,确保我们有重组的资源,这个资源包括很多东西,如外部配合的供应商,关键秩序等等。确保这些之后才会启动新的品类。我们一直在追求一个平稳、稳定的增长,走得太快,后面更难。

我很多时候看这个行业里面同事的简历,后面就会写有操作在线平台数十个账号的经验,我们看到这样的简历一般都会PASS,为什么?因为Anker做到今天,我们在主要的在线平台上,每个平台都只有一个账号,我们把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,所以我们对同事有极其高的职业道德和职业的水准要求。我们内部有一个完整的内控体系,要求、政策这些高压线一定是不能够触碰的,因为我们所有的鸡蛋都放在一个篮子里,不能允许一个产品或者一个团队或者一个个人,因为他个人利益把我们整个篮子鸡蛋都打碎了。如果各位真的要做一个好的品牌在海外市场的话,我觉得可能我们的经验可以给各位一些思考或者反思的过程。我们建立这样内部控制过程其实是有挑战的,但是从新的企业来讲,这点是值得的。

这也是一个很有趣的行业现象,我们很多做海外电子商务品牌的公司到年底的时候很遗憾发现我有几千万利润在报表上,但另一方面我在亏损里面还有好几千万存货,平均存货周期可能有半年甚至一年,这是一个不可避免的现象,如果希望把产品运到海外仓售给海外的户,那么比如说我在中国,我在自己中国仓里面通过小包发,太多的风险,这里有法律风险,像报关;各种各样的税务风险,有政策风险,比如说你在销售上、平台上出一个问题,这是另一个风险。

以我们的经验来说,一定要把主要的指标,比如周转率,现在的库存和天数,这是一个重要的指标。而类似于像海运,就是说我们所有送到欧美市场去的产品里面有多少是通过海运过去,有多少是通过空运过去的,因为海运比空运要便宜,所以像这样的一些指标,我们有一个实时的监控,每天大家都去看,每天大家都去优化,这样一年下来做到最后会发现,其实是没有一大堆超期库存在海外仓库等着去销毁。

这一点其实相对会虚一些。在中国电子商务市场里面,推出像淘宝、京东这样品牌意识不强,对品牌的认知、信赖虽然已经削减很多,但是依然有相关盈利,我们花很多时间做好产品,做好盈利的同时也能够定义好品牌,我们希望有一个好的定位,能够抓住消费者的心思。在各种各样的场合,还是宣传这样的消息,跟客户建立更多的联系,投入也是一两年的时间,我们也希望这些方面能够提高。

我觉得这些年,大家会问Anker集中力是什么,比如说你有好的搜索运算法,还是某个特点,讲到最后引以自豪的就是我们自己的团队。像华为那样的国际一流企业,会有高山仰止的感觉,他们在20几年时间里面持续表示出来的凝聚力,把最好的人凝聚在一起,是我们非常欠缺的。其次,我们内部也非常讲价值观,说实在,早期我们有好多同事想离开我们公司,认为我们的价值观不吻合,这些年下来,当越来越多的新同事加进入,时间长久之后,这个团队爆发出越来越强大的能力。

最后,我们也想说,Anker在过去几年时间里面,实际上打造的是一个品牌,这个品牌不是像我们说的卖货的品牌,实际上是从最开始的产品调研能力、工业制造能力到广告营销能力。这一条线下来的,每个能力点上找到这个行业最好的人做得更好,我们也希望这过程里面,在未来几年里把平台打开,能够有更多业务单元。

最后,感谢这个时代给了我们这样的机会,能够做中国这一代人必须要做的事情!我跟我们的人,不同的场合,跟新人,跟社交新人都反复在讲,大家知道50年以前,日本带着他们最好的产品去欧洲、美国树立起一系列属于日本的品牌,30年以前韩国也做了一样的事情,我说从2011年开始这个十年时间,我们这一代人也必须要做这样的一件事情,否则到下一代的时候他们应该没有机会了,因为那个时候制造业可能迁出中国到其他地方去。抓住时代给我们这样的机会,同时承担时代赋予我们的责任,我们一起让越来越多的中国制造实现全球品牌梦想!

来源:(原文来自 跨境电商研究中心,经全球电商资讯编辑)