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在深广所见企业发展的九个瓶颈现象

一、关于数据挖掘产品利润 1首先要学会评估分析数据

某个产品连续几年的需求数据的趋势图(跟着大盘跑)

每个区域市场的搜索数据(寻找新兴市场)

每个产品的细分关键词搜索数据(代表终端需求)

Ebay、amazon数据

数据分析是核心依据销售3000万以上的企业,最好有自己的市场部门分析数据。

销售3000万以下的企业,没有能力建部门,最好外包

销售5000万以上的企业,如果还没有自己的市场部门,那就是蒙着眼睛走钢丝——我只能说:“佩服”。

2分析市场,关注行业而不是某个产品;关注客户需求而不是价格。

案例:女装和Pinterest

针灸和关节痛

我们关注产品,还是关注客户希望用这个产品去解决什么问题,这是根本的差异点。因为有很多客户有着类似的问题,但是他们并不知道用什么产品解决自己的问题。

所以当你知道客户用你的产品去解决什么问题,去分析下这个问题的数据。

3通过网络数据,挖掘传统行业转身慢的交叉细分领域。

案例:小型度假酒店,度假线路。

二、在深广所见企业发展的九个瓶颈现象

我不得不说说我在广州和供应商工厂交流以及和其他跨行业企业交流的一些感受。其实广州这个地方很奇怪的,一边开放一边保守。开放就是积极对外联络,吸收外来的商业机会,务实积极,到处热火朝天的,动不动都在一起学习交流怎么赚钱,赚到赚不到不说,这个氛围很积极。很多女孩子坐在一起也是聊生意看产品说创业。这要是在南京,我妈当年肯定会说,这种一天到晚想赚钱的女生不顾家不能娶。呵呵,其实这里对新的信息的渴望是非常开放的。

但是广州又是很保守的,我感觉这里做企业似乎不需要知识只需要常识。听课听了一大堆,但缺少系统的知识学习,大家都想吃知识快餐,希望一堂浓缩课帮你解决企业发展问题,急功近利,只要快的听不得慢的。但听完你真让他去做了半年看看还是几乎没动,一问都是困难,依旧按照常识传统经验在干。想眼前的人多,想未来的人少。所以为什么中国统一自古都是北方统一南方,因为南方安逸,大家过过小日子,真要一大早起来天天练马步,就缩了。比较典型的小业主心态。现在很多北方来的外贸电商都在深圳设点,广州这里依旧少有变革,这是我看到的危机。我估计很多人听完,回去喝喝茶,明天查查网络,看不懂啊,太难,于是继续广交会去了。

其实如果我是你们,当我看到有人对终端零售商的需求以及困境做如上分析的时候,我会立刻联想我所在的行业有没有人在这么做,一身冷汗啊!一个做企业主的人如果每天忙的不停手上的工作很勤奋带着员工一起干,是没有前途的!因为你已经经历过生存阶段走到现在。一个有前途的企业主是思考勤奋,视野开阔能看到别人看不到的方向,并能够积极引导企业调整方向把握新的机会。最重要的没做好,别的人再好也没用,每天做的事没有营养。

现象1、 缺少对行业以及区域市场数据,依赖经验决策,不知道为什么客户来,也不知道为什么没有客户。(战略)

(1)案例:做礼品没有数据,凭感觉。

现状:很少看到企业关注自己所处行业以及区域的市场数据。比如,自己产品的市场容量,行业领导者的数据报告,竞争对手的数据分析。大多数人就是看别人怎么做和做什么好,一个不行换一个。由于没有数据分析,无法对发展和风险作出预测,看不到未来。

优点:具备很强的机会主义生存能力。

劣势:即使撞对了一个产品,也不知道后面的机会在哪里。只能生存,不能发展。

(2)案例:《小时代》VS《1942》

我们在给香港某媒体集团提供数据营销分析支持,通过粉丝运营和话题运营可以评估一次世界巡回演唱会的票房。

我们给度假酒店品牌提供数据营销分析支持,通过旅游度假地点的搜索数据:例如天气、图片,可以评估当地商业地产的价格趋势。

现象2、 不了解自己的竞争优势,定位不准确,什么好做什么,喜欢随大流模仿,做了能力达不到的事,企业精力透支,进退两难。(战略)

(1)案例:创意3C配件

战略定位不清晰,生产商、渠道商or零售商的定位。

客户消费频率低,单价低,流量入口低的单一产品自建渠道只有死胡同。做好平台积累老客户,把老客户积累下来做蓄电池。没有定位的思考,会盲目随大流,觉得赚钱的事都能做。

这就是为什么在广州看过的最多的就是:从贸易起步,再做自己工厂、工贸一体 就是尽量捞多一些的心理。而不是尽量捞久一点的思考,你问他为什么,大多数回答是:“大家都这样。”

现象3、 习惯展会,等着客户找上门;或者重视推销,喜欢给员工打鸡血,不重视营销,一个业务员离开带走一批客户。(营销)

广州有广交会,广州人也习惯了广交会。展会模式为主导,决定了“业务员+业绩提成+打鸡血+培训+推销”的企业管理模式。

这个商业模式直接、明快。但是时代在转移:

(1)广交会能吸引到的新的优质采购商越来越少;

(2)和客户培养起认知以及情感的是业务员。

如果产品本身不具有独有性,客户也比较碎片化、分散化,那么业务员一旦成长就会自己跳出去。“需要业务员——培养业务员——业务员自立门户——不敢培养业务员——需要业务员”,这样的怪圈会不断循环,成为企业很难长大的原因。

营销可以让客户忠于你的企业品牌,降低流失。你没有听说过兰亭的销售总监跳槽能把客户带走给DX?但你却经常会听到外贸工厂业务员带走客户自己单干。

现象4、 不关心市场终端客户数据,只关心采购商需要,却不知道采购商关注终端客户的需要,被动跟随采购商,没有能力主动引导。(营销)

(1)案例:创意3c配件和饰品的问题是:产品定位不清晰,礼品?3C?

定位,不是你参加了什么展会,谁购买了你,你就是什么类型企业。礼品公司购买了你,你就是礼品企业?如果按照这个逻辑 月饼工厂应该参加礼品会展而不是食品会展。手机壳工厂应该是一个饰品企业,因为现在女性的手机壳都饰品化,在饰品市场也能出货。跑步机应该属于性产品行业,因为男性多跑步可以壮阳。

以刚性需求渠道为主,以弹性需求渠道为辅助。

礼品只是你的一个渠道补充而已。我去医院,现在医院里面也有星巴克,难道以后星巴克全部都去医院开么?

如果你定位礼品企业,你应该提供丰富品类的产品,锁定你的老客户,而不是单一品类产品,因为送礼有各种需求。

一个基础的行业做销售额,一个支持性的渠道做利润。要知道自己是谁,不能有奶便是娘。

现象5、 不关注老客户数据,只关注新客户开发,一边进一边漏,始终感觉自己缺客户,却不知道自己最缺对客户的理解 。(营销)

案例: 深圳电子企业 6000~6万个电子元器件采购代理

(1)强化数据分析:定位面向小电器维修铺的客户的广告投放

(2)强化采购能力:6000~60000个零件 每个订单100~150美金(ERP控制每组订单的采购)

(3)老客户系统:十年累积几万个小维修店主返单

现象6、 不关注咨询客户的转化率,只关注获取新客户的咨询量,很少有人清楚知道客户为什么不选择自己。(营销)

(1)案例:礼品 蔡蔡

有多少人计算过自己企业的询盘转化率,“咨询——初步谈——深谈——协议——交易”,每一步流失多少客户,为什么流失?有多少人看过自己公司名搜索结果?

现象7、 不看行业数据和趋势,低价格成为习惯性竞争策略。老板身份,业务员心态。(营销)

大家习惯性一直在找赚钱的产品这是错误的。我经常看到做不下去的产品,却很少看到做不下去的行业。

现象8、 不关注人才培养,公司里只有推销员。(管理)

公司里只有老板一个脑袋在决策,企业发展超不过老板个人水平限制。凡事喜欢做小而全,不喜欢大而专,大老板的心,小老板的命。

我一直以来的观点是,企业从小就需要引入外训和外包的。我们从一开始就会和人力资源企业做基础培训(控制成本),从外企中层寻找外聘顾问。

很多企业主出去听了很多课,也尝试了引入外训,最后觉得效果不好。因为你不知道怎么挑选。所以看很多企业到处听课,我内心蛮感慨的,有时候觉得就像是我去吃火锅点了十盘肉一盘蔬菜,每次最后蔬菜吃两口,因为已经吃不下了。但必须摆一盘蔬菜在那里,让自己觉得自己其实是吃蔬菜的,不是个胖子。属于自我心理安慰。

1如何选择培训

(1)我个人认为你应该提出一个阶段的主题,提出需要对方针对具体的问题,提供观点、方法、数据,以及提供行业案例分析。看一个外训的水平,是对方能否准确做行业案例的分析。分析谁?分析行业领导者!看看最大的是怎么做的。还有你最想打败的,虚拟竞争对手!

(2)在自身角度,提出正确的问题是关键!

我出来交流的时候,经常遇到企业主问我,吴总听说你电商做的不错,你还能说说淘宝怎么做?遇到这种问题我就很哭笑不得。我能怎么说,卖纸尿布和卖酒店能一个做法么,还是简单告诉你三个字“炒订单”?

你是什么产品品类,你的行业数据是什么?

客户需要你的产品解决什么问题?

你的竞争对手是谁?他们都在做什么?你希望从谁手上抢?

以后需要外训的时候,真正的专业的培训师一定会要求你提出具体的问题。我花了两年时候才学会和顾问磨合沟通。千万别跟煤老板一样。

(3)不要相信一套方案卖给所有人的培训:假大空!对所有人都有用就等于对你没用!这个就提一下,大家都懂。

2如果你选择顾问

首先,当你小(企业规模)的时候,你应该外包:你最不擅长但又最需要紧急的。

比如在我们还只有几个人的时候,我们会寻找优秀的写手外包广告软文,因为当时很重要也很紧急。

其次,当你中等规模的时候,你应该对自己的业务补充。

比如我们会深挖门槛技术难度最高的SEO,将部分社交营销(Facebook、微博、微信)的工作外包,门槛不高,一个企业不能什么都学都研究。

要学会计算自己的机会成本!

我喜欢找落地顾问就去外企请顾问。三星、正大,我觉得顾问比外包靠谱。顾问一定要找和自己互补的在核心业务上比自己强的。不如你的你请来干嘛?我请顾问一般选30岁以上的接近40岁的,有实战经验,也有了一定的社会阅历,懂得如何和你以及团队沟通。20多岁的小朋友最多请来分享一下,不会请来做顾问,因为有技术特长积累不足但又比较自我。

沟通能力很重要,因为你要会分析还要能教会我的团队。还有我遇到问题,一般会请顾问做一件事,你给我列出行业里面可以参考的三个案例。我也不要听顾问说,我请他分析案例,这样靠谱。然后这样的案例我们怎么能做。还有就是我的团队实施的时候,你帮我评估,我要第三方意见。

培训是知道方法和思路,但是落地需要顾问,为什么很多培训课听的时候很冲动回来还是不知道怎么做,因为没有人帮你从方法转化为具体可操作的方案。

我不赞成挖人空降,这会破坏你的公司稳定。民营企业本来就管理很脆弱,缺少磨合就请人来弱的你要了没用,强的你驾驭不了就是破坏神。先顾问磨合再招揽。

送你的老主管出去读书,老人需要看看外面的世界 带回来不同以往的思路。 我们已经连续四年送主管出去读MBA了。这也让后面的人看到希望。

9、 不关注企业文化和组织架构,喜欢打鸡血,依赖提成刺激,导致所有人只考虑眼前利益,忽略未来机会。一旦遇到危机,上面没思路,下面没想法。