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总述:这本书一方面再现了华为成长的各种历史细节,也从宏观的角度为华为未来的国际化道路给出了作者自己的建议。无论是为了解华为公司本身,还是为了了解电信行业的发展史,这本书都值得一读。

尽管目前电力行业仍然是垄断占主导地位,但毕竟该产业的某些环节还是有一定竞争性的。位于这些竞争性产业环节的企业也会根据“客户需求金字塔”来不断调整自己的发展方向和行业定位。

电信行业也是有垄断逐渐走向开放的。该行业的发展史也许是电力行业发展的很好的借鉴。

向电信行业价值链上游迁移(个人认为这是全书很精华的一段,对很多技术密集型行业的分析,都可以以这一部分作为参考):

1、任正非曾经论断,IT产业正在逐步向着传统产业回归。他认为,IT产业最大的问题是供给的无限性(以硬件为核心的网络设备产品上)与需求的有限性之间的矛盾,IT产品基本不受自然资源短缺的限制,可以不断地扩大产能,但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。在资源和生产过剩的情况下,竞争的要义是什么呢?就是看谁的质量好、服务好、成本低。

2、电信业务网可以分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品属于基础网部分。由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢,基础网络的建设短期内很难有大的增长,包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面,虽然由于华为目前的成本较低,在与国际企业的竞争中也会有很大的机会,但是从长远看,这种机会不会给华为的持续成长带来长期的贡献。基础网将逐渐走向成本竞争,业务网则将是另外的一种盈利模式,就是以不断的创新和提升附加价值为主导。

3、与基础网相反,电信业务网的发展却还有很大的空间,而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型——比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。

4、从商业模式上看,我们可以把全球的电信设备商分为三大类:第一类公司依靠产品的性价比取胜的,华为基本上属于此类;第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案,包括(Turn key)交钥匙工程,华为正在向这个方向努力;第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务。对于运营商来说,它一般不会只是用一家公司的产品,任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%,即使想超过30%也很难,除非你具备第三类公司的能力,能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案并实现与客户运营层面的全面对接。


2000年之后,任正非开始明确提出了所谓“灰色”的理念。灰色就是黑与白、是与非之间的地带;灰色的含义就是不走极端,在继承的基础上变革,在稳定的基础上创新,在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。

5、“客户价值”主要来自对客户潜在需求和挑战压力的率先发现和共同解决之道。真正的客户价值可言用客户“需求金字塔”来描述,即技术层——设备层——系统层——网络层——服务/业务层——运营级——战略。客户战略、运营、业务层面的压力和挑战才是客户真正价值的埋藏区域,正是这些领域存在的问题才让客户感觉到最有价值和最值得寻求的合作伙伴。如果只能提供“装饰材料”,你的层次虽然定位准确,但对客户来说价值并不高,因为装修风格、文化、环境理念等都可能与用户相差甚远,且非常容易被替换。

6、用户的需求是自上而下的,而目前华为对市场的反应往往是自下而上的,形成对客户需求理解和倾听的迟缓和误解。尤其是竞争激烈的时代,难以快速理解客户深层次的需求就意味着丧失机会和发展空间。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”,这是对华为的挑战。

只有极端的人才能成功。像我们这样高不成低不就,努力一下就不会饿死还过得不错的,永远不会有大成就。这就是世界的paradox

在中国企业界,只有三家公司可以说得上是具有世界影响力的(柳传志的联想,张瑞敏的海尔和任正非的华为)——而在这三家公司中只有一家是以民企背景撼动业界的,这就是华为。1987年任正非在深圳创办华为公司,短短十来年,华为已经从一个注册资本21000元员工14人的民间小公司成长为销售额120亿元员工22000多人的业界巨擘。而今的华为,被CISCO的钱伯斯认定为未来CSICO唯一的竞争对手,被中国企业界誉为“在矛盾和平衡中前进的狼群”。


狼群为何凶猛:华为究竟是如何取得这样的成就呢?
1.战争文化:华为是一支军队
华为诞生于一个激烈竞争的市场环境中,这就使得生存成为了华为的首要目标。熟读毛氏兵法的任正非在敌强我弱的形势下带领华为活了下来,靠的正是毛泽东的战争理论。任正非把华为建设成了一支军队,一支能在恶劣环境下生存的特种部队。
不择手段:为了达到生存的目的华为不惜采取任何手段。这是在恶劣的战争环境下成长起来的华为所带有的先天特性。
压强原则:在敌强我弱、敌众我寡的形势下,任正非受毛泽东启发创造了华为著名的“压强原则”。“我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”例如华为著名的 C&C08的研发等。
直线式管理:在华为的成长期,公司一直采用直线制组织形式。这种形式的优点在于责任明确、指挥统一、灵活、效率高,多见于军队。这种高效的独裁模式让华为度过了凶险的幼儿时期,同时也让华为经受了第一次变革。
最高统帅:任正非是华为绝对的最高统帅。华为有史以来的一切活动可以说都是直接或间接出于任正非的手笔。在中国企业界任正非无疑是最有名的军阀。这种严重的个人独裁在后面我会着重讨论。
责任、荣誉、国家:军人最重要的是责任感和荣誉感,因为只有这样军人才能义无反顾的投入战斗,顽强拼搏争取最终的胜利。深谙兵法的任正非把西点军校的校训“责任荣誉国家”(Duty. Honor. Country)贯彻进华为的每一位士兵(员工)心中。通过“薪酬制度+员工培训”使员工有了责任感和荣誉感,而且把自己的事业与国家的兴盛这种崇高理想相结合,在工作中发挥出巨大的能量。

2.资金链:利益共同体让华为人财两收
众所周知,高科技产业的发展是以巨大的投入为依托的。这在强调资助研发的华为更是如此。显而易见,与诸多大型国企相比较华为并不是一个具有雄厚资金背景的公司。维持这种“高投入、高产出”模式的基础就是华为的资金链。
政治正确:华为非常注重政治态度,以至于迎合主流的政治文化成为了华为企业文化的一部分。这种态度是民营的华为在政府方面得到支持的必要条件。
官方合作:华为在不择手段的获得了电信局订单的同时,也培养了与官方部门的密切关系。90年代,华为与全国各级地方电信部门成立合资公司,这些合资公司的股东正是电信局,这样华为就与官方部门结成了利益共同体。华为能够争取到如此多的巨额贷款,与这些官方股东的担保是分不开的。而且通过官方的配合,也使华为能够获得中央领导的关注。
邮电职工持股会:华为不仅与官方高层合作,各邮电部门的职工也成了华为的小股东。这样一来,各邮电部门上上下下都是华为的股东,都能享受到华为丰厚的红利。民企华为也就因此融通了更多的资金同时还获得了更多的政府订单,便于形成垄断的局面。
员工持股:说实话,我至今不大清楚华为复杂的内部持股制度。我只知道员工持股制度是华为主要的融资渠道之一。华为的员工购买内部股成为了公司的股东,加入到了华为的利益共同体之中。
3.市场导向:一切为了市场
在当今高科技领域里可以说技术是无法被隐藏的。正是如此华为极力坚持自主研发的技术策略引人注目,但是华为更看重的是市场。一切技术策略的目的就是占领市场。不择手段的占领市场才是华为的真理。
自主研发+拿来主义:在寻找市场机会的技术上,华为是不介意拿来主义的。但是核心技术即所谓“创造机会、引导消费”的技术,华为会下大力气自主研发的。这种技术策略恰恰反映了华为的市场导向——能占领市场的技术才是好技术。
压强战术+农村包围城市:这种模式使创业期的华为在农村地方县级电信部门得到了第一桶金。这种战术的优势在于能从“吃别人的剩饭”进化到“虎口夺食”。正是由于自己当初的这种战术,现在的华为在做大之后极力排挤其他竞争对手,逐步形成垄断。而且在垄断之后仍不放松警惕,努力维持其强势地位。
狼群还能走多远:关于华为的争议与批判 
任正非:战略家与军阀
任正非绝对是当今中国最具战略眼光的企业家之一。他的许多文章已成为中国企业界的经典之作。《华为基本法》的出台,更是任正非管理思想的系统化理论化。在企业内部的历次讲话中,我们看到了一个出色的演说家任正非。一次次慷慨激昂的演讲不仅鼓舞了士气,激发了员工的责任感和荣誉感,还把华为的企业文化灌输给了员工,成为华为员工培训的重要环节。任正非的忧患意识是华为的动力源泉。忧患一直伴随着在险境中求生存的华为。这种精神将带领华为度过“冬天”。
但是我们也应到看到,任正非的专断独裁也使华为蒙受了许多损失(他自己也承认这一点)。由于任正非的专断,导致许多优秀的员工离职;在3G与小灵通问题决策上,任正非“力排众议”把赌注押到了3G……集权虽然高效,但是弊端多多。军阀式的管理成绩突出只证明成长期的华为的确离不开任正非的领导,而当今华为更需要的是一个完善的系统、制度,这是华为基业常青的根本所在。

本书没有采用一章一记录方式,主要是由这本书的性质决定的,这种类型的书籍前后联系较多,孤立的看待每一章的内容不会取得很好的效果,基本上我是按照自己整理后的东西加以合并之后分列单独标题,但大体上是按照章节顺序。文中引号内为书中原话,后续不再继续注明,其他内容为我个人感悟,若有对作者意思的误解,请大家批评指正,另外,鉴于我对华为公司了解不多,仅从本书理解华为,可能在很多内容上与华为公司实际情况有所偏差,请谅解。

一、 华为技术之路
“我说技术华为的说法是一个错觉意思是指,华为从来不以技术先导为目的,它的唯一目的,是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手。”在后面很多地方作者也提到这一点,我就不一一摘录了,但是从至少作者的观点是,华为并不是以技术为导向,甚至可以说华为的技术从来都不是最先进的,而只能说是最适合市场要求的,这也是华为能够成长成今天的规模的必须要求,尤其是在电信竞争如此激烈的市场中,现在连贝尔实验室都要增强以市场为导向的味道了,更加不要说华为。至于华为的3G策略,在我看来并不能认为是华为是以技术为导向的证据,最多只能说明领导者在做决策时受到技术的很大影响而已,3G的提前进入,小灵通市场的丢失只是战术层面的失误,而非公司整体战略。
任正非曾经说过“研发,要做就要大做,你要是小打小闹还不如不做,因为这个东西是很费钱的。”“高投入、高产出只是华为的投资导向。而非技术导向。华为的技术走向有三个方面的参考:跨国公司、国内竞争对手、客户。”(说实话,这个好像真的很废话)在华为,“真正的核心技术是可以创造机会、引导消费的技术,而不是华为‘寻找机会,抓住机会’的技术”。有道理,不过很多东西不能一概而论,暂时没有深入思考过这方面的东西,持存疑态度。
为了让华为的技术可以与市场真正结合,“华为硬性规定,每年必须有5%的研发人员转作市场,同时有一定比例的市场人员作研发。时间一长,追求功利和实用的企业文化,逐步渗透到公司的每个角落。”这种做法的一个前提就是市场人员可以做研发,研发人员可以做市场,当然这个可以选择合适的职责来做,但是根本性的东西还是由企业的分工决定的,很多企业很难真正做到这一点。但是这确实是一种优秀的做法,真正将技术与市场的融合落到实处,当然我不排除还有更好的方式。
最后一点是任正非认为“华为公司拥有的资源你至少要利用到70%以上才算是创新。每一个新项目下来,就应当是堆积木,只有最后那一点点才是不一样的,大多数基础都是一样的。由于一些人不共享的创新,导致我们很多产品进行了大量的重复劳动,根本就不能按期投产,而投产以后不稳定。”从这一点也可以看出华为的“技术导向”还是“市场导向”,这段文章体现出的问题确实是企业中普遍存在的问题,不论是技术部门之间还是技术与市场部门之间,乃至广泛的说部门与部门之间都存在类似的沟通问题,其实这是一个企业中最根本的问题,也是最基础的问题——人的问题!对这一点是我整本书,加上最近看了很多管理学书籍是不断思考的问题,后面我会单独来写。
这个不是第一章中包含的内容,但是属于技术方面,写在这部分吧。华为在技术方面采用“掌握核心,开放周边,使企业既能快速成长,又不受制于人。”这是一种非常优秀的思想,可以集中科研力量重点突击,用最短的时间,最少的投入取得最好的效果。

二、 华为的市场环境
市场环境:“1992年的华为面对的市场环境是:巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁垒就是技术。一旦国内厂商实现技术进步,并以低成本进入市场,就会揭开电信市场的利润空间。”这只是作者作为后来者的简单分析,在我看来一个市场,无论是1992年还是2007年都绝对不是可以这样简单概括的东西,当然从总体上来说可能存在这样的大势,但是华为面临的困难绝对不是我们现在说的那样轻松。另外,不论如何,可以看出华为的成功很多大程度上在于看准大势,抓住大势,这是获得巨大成功很重要的一点!在我看来很多人研究微软的成功并不足够,因为他们并没有对当时大势作以详尽的分析,而这碰巧是外人可以更加容易研究的东西(相较于研究企业内部的东西),微软的成功不只在于他内部的优秀,更加重要的是把握好大势,不在那样的一个时期和阶段,微软很难成长成为现在的微软帝国。华为也是同样,从整本书也可以看出任正非非常善于把握国家大势,不论是几个重点发展的技术,还是在拓展国际市场时采取的策略都可以反映出这一点!同时也可以看出他具备很大程度上的政治敏感性,这一点在当今的中国是非常重要的!

三、 华为营销战略
“我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式市场营销,在最短的时间里形成反馈的良性循环,充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品,驾驭市场上的价格竞争,扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这是《华为基本法》中的明确规定,在其他的表述方面还有,“我们将按照我们的事业可持续增长的要求,设立每个时期的合理利润率和利润目标,而不是单纯追求利润的最大化。”这些内容都可以看出华为紧抓市场的战略规划和有远见的做法,很多时候单纯追求利润最大化可能产生很多的不良影响,这种不良影响类似于我在前面写过的“”文章中的含义。
“华为的价格战的目的在于销售之外:击败对手,而非拉拢客户。在什么情况下打价格战?华为的原则是:产品、客户关系、品牌与对手无明显差异,但市场能力弱于对方;降低竞争对手利润,扼杀新进入者;技术上有重大创新,以自我淘汰方式强迫产业进步。”狠、稳、准,是华为追求的目标,这对任何一个公司都是值得参考的策略。
“华为的价格战可以分为‘守势’和‘攻势’两种。在自己已经占领的市场中,采取‘守势’:以守为攻,把市场封闭起来,让对手针插不进,水泼不进。策略主要是:主动发现并弥补市场缝隙;主动否定自己已提高用户满意度,阻止新竞争者进入;利用产品组合优势封杀对手的进攻机会;主动让利降价,不在价格上给对手以可乘之机;同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘,华为立刻变为猛烈的进攻,千方百计发动价格战,不择手段打击对手的利润和销售目标,阻挠其市场进展,逐步挤占空间,最后取而代之。”这也能够反映出任正非的性格,他的军人风范,他将市场作为战场的思想,这是一种值得学习的方式,但是让我担心的是“现金流”的问题,华为在这方面有他们自己的独到之处,成功解决了由此而产生的现金流问题,但是在其他企业是否也能同样?
华为的营销队伍可谓中国的侦察兵队伍,他们可以在“对方上任第一天将《华为人报》改投到新单位”,从这一点就可以看出华为营销队伍的效率和能力,作为企业如何练就这样一身硬功,确实值得学习。
对于新的技术,华为高薪聘请世界级专家为客户进行行业发展趋势和经营管理的培训,这就是华为的决心,同样也可以看出中国大多数企业在这方面工作做得并不到位,尤其是很多企业在刚刚接触一个方面知识的时候,这方面的需求是非常强烈的,这样做能够更加容易的获得客户的支持,虽然最终未必一定会选择对方单位,但是这样不计成本的投入在长久来说一定会取得良好的效果。
“客户管理在华为内部被称为‘一五一工程’——一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库”。这些都是优秀的方式,不过我更加关注一个资料库,古人云,“知己知彼百战不殆”,这是知彼的基础。

四、 华为人才
“在人才方面,华为的秘技有两个:垄断和锻造。”这两点反映出了任正非不计成本投入的心,也反映出他培养人才的责任感,我曾经写过一篇文章说的是中国国企应该承担起培养世界顶尖人才的责任,华为的这种做法其实就是表现之一,非常值得学习。
“任正非非常善于先从精神上征服员工,让员工从心底觉得自己从事的是一项崇高的事业,值得为之奉献。”这一点也可以从华为的床垫文化中看出,这就是能力!这是华为能够取得今天成就的根本,在很多管理学书籍中都可以看到让员工认识到自己所做的工作是崇高事业的影子,这是让整个公司充满斗志的根本,也是每个领导者应该大力排样的能力。
在培养人才的过程中,“华为并不追求个性化差异,相反公司希望培养出来所有员工的能力、素质都一样,以便随时替换,不至于产生空缺时对生产造成影响。”这是仁者见仁的事情,没有人可以说这种方式更好还是其他方式更好,但是有一点是绝对的:提早确定接班人,不仅仅是一把手的接班人,在任何职位,都应该随时努力培养接班人,唯有这样才能不断提高员工素质,才能在部分员工离岗时迅速找到合适的人选,我个人暂时比较欣赏的方式是明确每个职位的能力要求和素质要求,以便让每名员工都有努力的方向,不断对员工进行深入的评价,并随时选定替补队员,以便在岗位空缺时24小时之内明确继任者。
华为公司在年终都会送给新员工一个神秘的礼物,这个神秘的礼物就是告诉他们的缺点和改进意见,而在发放红包的同时一起来做,目的是让员工更加易于接受。说实话,我倒是希望每天收到这样的神秘礼物,这是我不断前进最关键的东西,更加是一家公司不断前进的动力。但是这里的根本依旧是人!唯有公司员工可以真诚的提出建议,真诚的接受建议才能让这样的方式真正落到实处,还是这个问题——人。

五、 华为资金
这一点是华为非常重要的一点,因为不论是华为的市场策略、技术策略还是人才策略都让我们看到一个非常明显的问题,就是现金流问题!唯有解决了这一问题,才能从根本上理解华为,但是对这一点,华为讳莫如深,作者也没有什么实质性的东西值得借鉴,我就不多作论述了,一知半解还不如不知。

六、 华为基本法
任正非后来总结“起草《华为基本法》的目的是,我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国。”我并不非常理解任正非的这句话,尤其是自由王国的含义,在《华为真相》中作者应该是对此作出了解释,或者是体现出了这中间的含义,但是我并没有感觉到,所以我不想多说什么,具体的“自由王国”的概念是如何都不清楚,我又能作出什么评价呢?
“不断地把例外管理转变为例行管理。”这就是流程不断完善的过程,一个企业的流程很难套用一个现成的东西,需要结合自身的情况不断完善,不要认为公司的流程就是一层不变的,如果不合理,为什么不能改变?

七、 领导者与下属的沟通桥梁——《华为基本法》
不过作者认为《华为基本法》起到了一个很好的决策层与下层员工良好的沟通渠道作用,确实有点让我着迷,就像书中说的,任正非逐渐越飞越高,就像一只鸟,员工也认为他说的都是鸟语,让人听不懂,而任正非觉得下面的员工就像猪一样缺乏悟性。鸟与猪之间越离越远。其实在诸多企业中永远都存在这种问题,不论是客观条件,还是作为领导者刻意为之,领导者与员工之间总是会存在一个信息不对称的问题,而这种不对称以及思考角度的不同、看问题的着力点不同,就会导致领导者与员工之间的语言不通问题,甚至是无法沟通,这样的结果只能是让领导者的意图不能成功贯彻到真正的执行中去,这是我在阅读《执行》中非常关注的一点,在我看来作为领导者有责任和义务确保下属能够真正清楚、明白并落实自己的意图和重点,至少在现在我倾向于采取的措施是,将所有信息与下属公司分享,虽然这样做可能会降低我作为领导者的神秘感,也可能会进一步降低我的威信,并可能导致下属自作主张的情况发生,但是我认为作为领导者应该是真正内在能力让人信服,而不是故作神秘的态度。《华为基本法》的方式可以说为这种沟通和落实提供了一种很好的沟通方式,值得借鉴。
专家们在制作华为基本法的时候经过深入研究,得出结论“华为公司之所以不同,就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上,把握的尺度与众不同,这是华为管理的精髓,也是认识华为的关键。”(不知道这个是不是原话,不过真像专家的说话语气,充满了……的味道)

八、 让我触动最深的一句话
“落后者的名言是抓住机会,而发达国家是创造机会,引导消费。”这是整本书中给我触动最大的一句话(但是不是触动最大的一个方面,触动最大的方面是关于人的管理),很多人在创业的时候,在做很多事情的时候畏首畏尾,很难下定决心,其实我们要有这种创造机会的魄力,我们应该相信我们可以创造机会,引导消费。

九、 华为管理
华为在公司内部采用资格考核制度,按照不同的考试级别获得不同职位的资格,这种方式是一种可以借鉴的方式,尤其是在企业中可以通过考试成绩与现实情况相结合的方式来选拔员工,给员工发展提供了依据,也提供了科学的选拔手段。但是个人建议只划分及格与不及格两个档次,因为这只是一个资格认证而已,并不能真正反映全面的能力,避免员工过于在意分数。
公司针对优秀员工,展开了优秀素质推广活动,公司派专门的人分析优秀员工的行为特点,从中提炼出最核心的行为特征,并将其推广,以迅速克隆优秀者。——经典的培养方式,希望每名公司都能学习的东西。

在管理方面,华为引进希望管理技术,但是“熟悉任正非的人说,他并不认为IPO能深刻改变华为,他所要求的只是有所提升。西方管理对他来说,只是‘术’。”“华为的管理没有套用任何一种模式,而是觉得正确就做,并不断改进、调整。”“总结华为在管理上的得分,不在于死的管理经验的获得,而在于学习能力的增强。”其实这也是我一直以来关注的东西,西方的管理思想,也包括思维方式(这个就牵涉到中国的教育问题了,不多说),在中国并不一定适合,我们之间的文化差异实在太大了,很多东西是值得借鉴的,但是我们要向富强必须寻找一条适合自己的新路,现在不断在提的中国式管理或许可以给我更多的思考和一部分答案,不过现在还没有开始阅读,不想多说。

分权态度:
“任正非认为分权的前提是能够实行有效控制,否则就会出现无秩序的分权。那么如何实现有效控制?就是让中层管理者认同企业的价值观,并具有自我批判能力。”这再次回到了人的管理的问题,在很多国外的管理学书籍中都会强调一个观点就是企业中的员工一定要认同企业的价值观和文化,否则只有让该员工离开企业一图,但是在中国的企业中这一点是否依旧成立,值得探讨。而在华为,任正非的性格可以在后面的内容中看出,他对中、高层干部的离职采用的是相对柔和的态度,不希望过激的手段,加上华为的快速扩张,人员数量积极加大,很难确保提拔上来的中层员工可以全部认同华为的核心价值观,这些都是摆在华为眼前最现实的问题。

小改进大奖励与大建议只鼓励
华为的,其根本原因是任正非认为“公司发展很快,你既没有理论基础,又没有实践经验,华为怎么能搞得好,要是我们还在鼓励大家提战略建议,那我看,华为公司肯定就是墙头上的芦苇,风一吹就倒。”这种思想我不能说对,也不能说错,很多时候是现实情况决定的。不过从这一点也可以看出在华为的集权和人治,虽然在企业中无法做到民主,但是这样明确提出“大建议只鼓励”的说法并不一定是非常合适的。不过确实需要承认尤其是战略层面普通员工提出的建议只能采用鼓励的方式,因为由于信息不完全、视野问题等原因,普通员工提出的战略建议大多思考得有些简单,而每个领导者的侧重点是不同的,就算没有这样明确提出,其实作为企业领导者对战略层面的建议也大多只是采取“只鼓励”的方式而已。看起来思考一阵以后,还是蛮接受这个观点的……

对人负责与对事负责
“对人负责制与对事负责制是两种根本不同的制度,对人负责是一种收敛的系统。对事负责是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白的人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。”对这一点,也就是对人负责与对事负责是我一直没有弄清楚的问题,具体的定义和特点,以及优缺点尚在寻找之中,所以对这段话不作评论,暂时摘录下来,以便后续思考。

十、 跨国营销与中国外交
在跨国营销方面,至少从《华为真相》中让我看到华为打了一场漂亮仗,不论是否是受该行业的影响,华为采取的营销路线都是值得借鉴的。 
“任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到这一点:‘中国的外交路线是成功的,在世界赢得了很多的朋友……化为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也会成功。’”“与世界大国建立战略伙伴关系,巩固和发展同周边国家友好合作关系,加强和扩大发展中国家的传统友好关系,是新时期我国外交战略中三个重要内容。华为的跨国营销基本上也是沿着这三条路线走过来的。”这不能不说任正非高度的政治敏感和远见卓识。作者的说法是“任正非从国际政治的高度看待国际市场”。

十一、 在中国企业中管理的地位
“从华为的身上,可以看清,中国企业面临经济全球化之后,最重要的还是发展和扩张的压力,而不像管理认识上的误区认为的那样——管理是第一位的。”在这一点上,我的看法是如何理解“管理”这个词汇,是从华为现在面对的管理问题(流程等管理问题),还是从整体的管理问题出发,如果仅仅只是现在华为面对的管理问题,那么或许可以认为管理并不是第一位的,因为华为已经具备了相当程度的管理基础。如果从整体的管理方面来看,我们可以看到华为之所以能够有今天,能够在“发展和扩张的压力”中获胜,重要的原因不只在于大量的投入,更重要的在于华为员工的投入,从华为的床垫文化就可见一斑。如何让企业员工具备这样的积极性和投入热情是中国企业,尤其是国企首要解决的问题——这是一切发展问题、管理问题的基础。

十、对人的管理的问题
作者对华为管理的批判,综合起来,其实就是对人的管理上出现的问题。这也是我在看《执行》和这本书是不断思考的问题,如何才能够让很好的管理好企业中的人,管理好每名员工,给企业营造一种良好的企业氛围和企业文化,这在我之前写过的“管理中什么最困难?营造氛围”中也有所体现。华为能够取得今天的成就,所有员工拼命投入热情的精神是最关键的因素之一,任何一家企业如何能够做到?华为能够送给新员工一份“神秘礼物”让新员工了解自身的缺点,并提出改进建议和意见,这需要客观的态度和热于助人的态度,如何才能获得?在华为批判中,作者提到的华为存在的诸多管理方面的问题,其实归结起来都是人的问题,这些问题如何才能得到解决?这些都是我在不断问自己的问题,很遗憾,在这里我不能给出答案,在我所阅读的书籍中,也很少有真正做企业的实干家在这个方面给出过确切的答案,或许在他们看来这些东西是太过基础的东西,不值得探讨,但是在现在的我,在现在的中国的企业,尤其是国企,这确实最严峻的问题,这将是我近期,也是很长一段时间中最需要集中解决的问题。


十二、 华为文化批判与人性批判
对华为的文化批判与人性批判,个人认为在这本书中,并不具备很高的参考价值,原因是作者对华为的财务政策以及现金流问题的解决措施并不了解,很难对这些方面获得根本性的原因拿来分析,从表面上看待这些问题具有很强的片面性和不真实性,对此部分,仅作简单


摘录:
“在中国做企业,尤其是大型民营企业,处理好与政府的关系,特别是争取中央政府的了解、理解和支持,至关重要。一方面,通过当面汇报工作,可以使国家了解企业在发展中遇到的政策障碍;另一方面,可以使企业及时了解国家在内政外交方面对企业的期望和要求,积极配合并优先获得机会;第三,对于企业在转型期的一些创新做法,提前获得国家的了解、认识和支持。后一点尤其重要。”


“华为自然应该与政府的关系密切,并取得政府的大力支持。但是任正非从不与一般官员吃吃喝喝,给人的印象是清心寡欲,远离官场。其实,这正是任正非的高明之处。”


“当政策还是影响企业发展的重要因素的时期,尤其是在政府对社会资源有较大支配权的时候,与政府的关系,是民营企业家必须解答的一个关键命题。在这方面,消极了可能落后,积极了又可能超前,变成牺牲品。”

微软也以凶狠著称,但华为的凶狠则更多地体现出中国特色。任正非的农村包围城市、集中优势兵力、群众运动、思想整风乃至权术,无一不使人联想到老毛;他人治,集权,大好喜功却往往功成圆满,也与老毛相当;他对失意者的宽容则为老毛所不及。而他的政治嗅觉与政治觉悟,或者美其名曰政府公关,也是时代精神乃至民族精神使然。至于华为不敢说,可不敢说,非常不敢说的企业原罪,除了适者生存,我找不到其它解释。

在漫长、激越而痛苦的转型期间,整个中国都体味到巨大的张力,以至于领导人不得不把稳定、和谐时时挂在嘴边。华为也同样如此,理不断剪还乱的股权结构,进一步退两步的现代企业制度建设,官僚主义与言不由衷的高调,无一不预示着未来的坎坷与危机。华为的企业文化强调奉献,强调服从,强调纪律,这足以塑就一个追赶的华为,却不足以锻造一个开拓创新的华为。至于华为的讲政治如何适应其未来国际化扩张的需要,在我看来也是一个不大不小的问题。华为的红旗还能打多久,我们拭目以待。

需要指出的是,作者不仅无商战资历,甚至连职场经验也有欠缺,连个NDA也要大惊小怪,谈及自己的非专业精神时倒是丝毫不以为意。一面是华为的铁幕,另一面则是坊间的飞短流长,作者虽尽力去伪存真,毕竟难以把握,失之肤浅,过于偏倚华为的官样文字。至于他们对原始材料的分析与评判,正如韩愈、苏轼的论说文一样,笔墨初落时颇能唬人,行文一长便露了怯。愚以为,此书的价值,更多地在于资料汇编与初步挑拣,可资后来人思索、借鉴。