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硅谷最牛的50个天使投资人”之一——本·霍洛维茨:“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”

本·霍洛维茨,硅谷资深创业者,“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

大多数创业书所说的都是如何做正确的事,不把事情搞砸,而本·霍洛维茨还会告诉你:当事情已经搞砸时,你该怎么办。在这本真诚而实用主义的书中,为你摘取了其中22条你一定会关心的创业军规,祝你有所收益。

1. 陷入困境时你该怎么办?

你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。

人们总是问我,当一名成功的CEO的秘诀是什么?遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。

大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事,不要将事情搞砸。但我的经验却是,把事情搞砸之后,如何深刻理解那些你必须要做的事。

2. 面对创业中的挣扎怎么办?

所有出色的企业家都会经历挣扎,而且是苦苦挣扎,人人都会挣扎。

几条小建议:

第一,不要扛下所有责任:当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去。

第二,这不是国际跳棋,而是国际象棋。天无绝人之路,总有一步棋可走

第三,只要坚持下去就有转机:在科技行竞争中,明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天,也许就会发现,在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。

第四,不要过分苛责自己:公司身陷困境也许都是你的错,因为人是你雇来的,决定是你做的,而且接受任务时,任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误,要正确评估自己,苛责于事无补。

第五,请记住,这是区分男人和男孩的方法:如果你想成就一番事业,这就是挑战。如果你不想,那你根本不应该开办公司。

3. 失败者的谎言从何而来?

当公司在重大竞争中屡屡失手时,管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞,帮助自己逃避显而易见的真相。

人,尤其是那些创建事物的人,只愿意听好消息。

他们并不是在欺骗别人,而是在欺骗自己。

4. 聪明方法还是笨方法?

在生意场上,也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了,很多公司或企业中的人都会不惜一切代价,避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物,一切出路,一切接口,只为了在一场竞争中生存下去,在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。
这种时刻你就要问问自己,“如果我们的公司无法取胜,那我们还有存在的必要吗?”

5. 为何要实话实说?

第一,信任:没有了信任,沟通就会中断。在人类的所有交往之中,沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力,往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。

第二,参与解决问题的人越多越好。一个人,无论多么出色,他都无法解决自己不了解的问题。

第三,健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。

6. 好公司和烂公司的区别?

好公司:
员工可以专心工作、相信只要工作出色,公司和他们个人都会受益,再这样的公司里工作才会有真正的快乐。

每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用,会使公司和自己都发生改变。

坏公司:
人们会把大量时间都用在捍卫公司利益,阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。

不清楚自己的职责是什么,因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。

即使他们用超长时间完成了工作,却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。

当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时,那些管理者首先会否认问题的存在,接着对现状进行辩护,然后就将问题搁置一边。

7. 如何解雇员工?

第一步,保持头脑清晰:过去会将你压得毫无喘息之机,而这正是你必须面对的。

第二步,当机立断:一旦决定裁员,那么必须尽快执行。如果走漏消息,就会横生枝节,麻烦不断。

第三步,对裁员的原因要有清晰的认识:如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳,传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要,我们要借此机会考核大家的工作绩效”,而是“公司经营不善,为了继续发展,我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败看起来没什么了不起,但请相信我,这实际上非常了不起。

第四步:对管理人员进行培训:培训管理人员,并遵循一条黄金法则:“自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。”

第五步:向公司全体人员发表讲话:尊重,以及把握尺度,毕竟公司还要向前发展。

第六步:一定要让大家看见你,你一定要在公司出现。

8. 如何裁掉高管?

第一步:分析根本原因
尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管,但更重要的是,搞清楚自己为什么给公司招错了人。
第二步:告知董事会
得到他们的支持和理解;获取他们的意见,让他们批准解雇补偿金区分方案;保护被解雇高管的声誉。“你无法让他保住自己的工作,但你绝对可以让他保住自己的尊严。”

第三步:为面谈做好准备
原因要清楚,说话要果断,确定解雇补偿金区分方案。

第四步:准备向公司宣布消息:一定要用积极正面的方式,不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友,贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场,这是你想传递的信息吗?

9. 依次管理好人、产品和利润

和最强悍的哥们儿一起打拼,和最聪明的哥们儿一起赚钱。

在人、产品和利润之中,管理好人是最难的,管不好人,其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。

但事实上,大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时,重要工作可能被人忽略,最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽,各种范围缛节可能会扼杀创造力,让一切变得毫无乐趣。

10. 创业公司为何要进行人员培训?

在麦当劳工作的人都会接受岗位培训,但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。

生产力:培训是管理者可以开展的最有效的活动之一,考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座,假如培训班有10名成员,第二年,这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时,如果你的配需令这些员工的业绩提高1%,那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。

绩效管理:对员工进行岗位培训时,管理者应该清晰地提出工作期望。

产品质量:不给工程师进行适当的培训,让工程师匆忙完成任务,就不会有优质的产品架构。

员工留任:我发现人们辞职主要有两个原因

第一、他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的,这些因素通常会令员工感到惊恐不安。

第二、学不到东西:公司没有投入资源,帮助员工学习新的技能。

而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

11. 大公司主管为何难以胜任小公司的工作?

雇用一名大公司主管之后,你会面临两种危险的不匹配情况:

第一,节奏不匹配。这样的主管已经习惯于长期处于等待状

第二,技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。

12. 在没有招聘经验的情况下,怎样才能找到优秀的人才?

第一步,知道自己想要什么。想知道自己想要什么样的人才,最好的方法是在该职位上亲自体验一番。引进专家也十分有益。最后,你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期待。

第二步,控制招聘流程
写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点;设置检验招聘标准的问答题目,组成面试小组,并进行秘密调查和公开调查。

第三步,单独做决定。做决定是一份孤独的任务,但总得有人来做。

13. 如何最大限度地减少办公室政治?

第一,选拔员工时要衡量对方的野心有多大?

第二,建立严格的流程来防范潜在的办公室政治,并认真执行业绩评估与业绩奖励、机构设置和职权划分、员工的提拔等等。

14. 该不该招资深人士?

任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的过程。如果使用得当,你有可能刷新纪录,如果使用不当,你就会一败涂地。

当资深人士加盟后:

第一,要求他们顺应公司的企业文化,不能因为资格老而轻易让步。

第二,制定清晰明确的高标准工作要求,不能只满足于对方比你更胜任这份工作,因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。

第三,他们不仅要完成任务,还要善于与人合作,成为团队的一份子。

15. 应该从好朋友的公司挖人吗?

首先,你可能会失去朋友。

其次,即使要去朋友公司招人时也一定要招顶尖人才,否则你只是平添了一些平庸之辈而已。

16. 为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化?

企业文化是一种工作方式,让企业实现以下目标:

让你的公司独树一帜。

保证重要的生产标准得以贯彻,如“让顾客满意”或者“让产品出众”。

帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸引人的眼球,但是它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展,使公司在业界的地位坚若磐石。它可能是一份加餐,但与企业文化无关。

17. 最难掌握的CEO决胜技

我认为一个CEO最难做到的,就是对自己内心的控制。

如果按照百分制来衡量CEO们的优劣,那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。我原本以为自己的内心足够强大,但我错了,我其实很脆弱。但是从根本上讲,心理问题是每个管理者都无法回避的一场个人战争。

我的建议是:

多交朋友。 从心理学角度来看,与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

把想法写出来。写的过程会使你思路渐渐清晰。

盯着路,别看墙。你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。

18. 胆怯和勇敢只有一线之隔?

你每做一次艰难而正确的决定,勇气就会增加一分。

普通人的借口

CEO的借口

智者千虑,必有一失。

这是生死攸关的决定。

我所有的朋友都这样的想的。

大家都不赞同我的做法,我不能违背民意。

那些厉害的人都是这样做的。

业内的行规就是这样,我不知道它违法。

它不够完美,所以我放弃竞争。

我们从未生产出符合市场预期的产品,因此我就没指望他们能卖得出去。

19. 顺境CEO/战时CEO分别该怎么办?

不同时期要采取截然不同的管理方式。顺境时,领导者必须最大限度地拓展现有机会,因此他们的管理策略是以推动全方位、多层次的创新与贡献为重心。相反,当公司身处逆境时,领导者拼尽全力也要一发命中目标,能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。

有趣的是,多数管理书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO,很少提及逆境中的管理策略。

20. 优秀领导者的特质?

我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素:有多少人愿意追随他,有哪些人愿意追随他,追随他的人都属于什么层次。

那么哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢?我认为大致有以下三点:

有勾画蓝图的能力。

又让他们追随你的能力

有实现理想与抱负的能力

以上三条特质对于每个CEO来说都至关重要,而且它们之间也是相互促进的关系。如果大家信任你,就算你拙于言辞,他们也会跟从你。如果你能力出众,他们就会信任你并且听从于你。如果你能勾画美好蓝图,大家就会耐心等待,并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。

21. CEO的类型,你是“一”还是“二”?

我认为,管理公司所必需的两项核心技能:

第一,目标明确,知道自己该做什么。

第二,能带动全公司去实现这个目标。

我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”,把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”,尽管CEO中既有“一”又有“二”,但只要有自控力,只要努力,那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板,他就无法长远走下去。“一”们会导致公司一团混乱,“二”们则会延误战机。

22. 你该卖掉你的公司吗?

在情感和理智上都做好准备是有必要的。

理智上来看,在分析是否该转让公司这个问题时,你最好先问问自己:

第一, 我是否在一个很大的市场中抢占了先机?

第二, 我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手?

而情感因素会然你陷入人格分裂的窘境,“你怎么能将自己的梦想转让出去”和“做生意难道不就是赚钱吗”两种声音会在你头脑中盘旋,唯一的解决办法就是给这两种声音都装上消音器,要领如下:

给CEO发工资:大部分风投资本喜欢那些把全部身家都投在公司的老板,因此他们认为CEO应该只拿极低的薪水。然而在现实情况中,给CEO支付工资是比较合理的做法,这可以保证“留下或转让”不会直接受CEO个人财务状况的影响。

对公司前景思路清晰,态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机,并且极有可能成为同行业中的顶尖者,就让公司继续独立运作。若不是,就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。

 

来源 | hiStarter